Sinopsis
First, Break All the Rules (Primero, Rompe todas las Reglas, 1999) muestra en qué se diferencia la gran administración de los enfoques convencionales. Los autores demuestran cómo algunas nociones comunes acerca de carrera y gestión son realmente engañosas. Basados en entrevistas realizadas a gerentes exitosos (investigación que los autores hicieron para Gallup), el libro presenta a sus lectores las nociones clave que los grandes gerentes, aquellos que hacen que sus empleados alcancen la excelencia en el desempeño, utilizan en sus trabajos.
Quién debe leer este libro
- Cualquier persona que quiera entender para qué trabajos podrían ser más adecuados
- Cualquier persona que quiera entender mejor las decisiones del gerente de personal
- Líderes de unidades, directivos, profesionales de recursos humanos
Sobre el autor
Marcus Buckingham y Curt Coffman tienen experiencia en consultoría e investigación de negocios. En el momento en que se publicó el libro, trabajaban para la Organización Gallup, una empresa global de consultoría de gestión del rendimiento. Tanto Buckingham como Coffman han iniciado consultorías y empresas de capacitación en gestión, y han escrito otros libros de negocios.
¿Qué aprenderé de este libro?
El papel de un gerente en un lugar de trabajo no es fácil. Al final del día, el desempeño de los empleados es el factor principal que afecta el éxito de una empresa, y el trabajo del gerente es asegurar que el desempeño alcance su punto máximo.
Mucho se ha escrito acerca de cómo los gerentes pueden cumplir su rol de manera efectiva, pero ¿qué sucede si toda la sabiduría convencional acerca de la administración es, de hecho, errónea? En lugar de dar por sentado los viejos adagios de la administración, en “Primero, Rompe Todas las Reglas” examina las prácticas utilizadas por los verdaderos grandes gerentes.
Este resumen explica a nivel práctico cómo los gerentes pueden encontrar a los empleados adecuados para los roles correctos y mantenerlos satisfechos con sus trabajos. También descubrirás cómo caminar sobre la cuerda floja para permitir la independencia de los empleados al tiempo que garantizas la calidad de tu trabajo a través de la guía y el control. Finalmente, también descubrirás cómo lidiar con situaciones en las que un empleado no se desempeña en línea con las expectativas.
La satisfacción del empleado es la clave para un negocio exitoso.
Hay muchas maneras de aumentar los ingresos en una empresa, pero la mayoría de estas técnicas resultan solo en un crecimiento de corta duración. De hecho, una empresa exitosa, una que puede sostener el crecimiento, puede basarse solo en un buen rendimiento constante, que tiene mucho más que ver con la forma en que se gestionan las cosas dentro de la empresa.
En otras palabras, en el corazón de una empresa exitosa se encuentra en un lugar de trabajo sólido y de alto rendimiento.
El éxito de cualquier negocio puede basarse solo en un flujo de ingresos que sea robusto y sostenible. Tal flujo no se genera mediante técnicas como reducir precios o abrir una nueva sucursal, sino que es el resultado de una base creciente de clientes leales. El crecimiento de una base de clientes tan leal requiere que esos clientes se sientan satisfechos con los excelentes productos y servicios de una empresa.
Entonces, ¿cómo puede una empresa crear un lugar de trabajo tan sólido y de alto rendimiento?
La clave está en los empleados satisfechos: cuanto más satisfecho esté un empleado, más contribuirá a construir y mantener un lugar de trabajo sólido.
¿Por qué ocurre esto?
Por un lado, los empleados satisfechos están más comprometidos con su trabajo y, debido a su mayor compromiso, contribuyen en gran medida a una mayor productividad.
Otra razón es que el compromiso de los empleados a menudo tiene un efecto indirecto en las ganancias de la empresa. Es más probable que un empleado satisfecho y comprometido ahorre energía (por ejemplo, asegurándose de apagar las luces) y negocie precios, y menos probable que le robe a la compañía.
Finalmente, los empleados comprometidos probablemente también permanecerán más tiempo con la compañía, y es más probable que sean más amigables con los clientes porque les importa mucho cómo se le percibe a la compañía.
Por lo tanto, para tener éxito a largo plazo, las empresas deben construir lugares de trabajo sólidos donde el rendimiento sea siempre alto. Asegurarse de que los empleados estén satisfechos en sus roles es una forma segura de crear un lugar de trabajo de este tipo.
El gerente determina el grado de satisfacción del empleado.
Si la clave para un negocio exitoso es la satisfacción de sus empleados, entonces ¿cuál es la clave para esa satisfacción?
El gerente.
Esto se debe a que el gerente es responsable de definir el ambiente de trabajo de los empleados, creando una atmósfera que conducirá a la satisfacción de los empleados.
De hecho, la satisfacción de un empleado está mucho más influenciada por el rol de su gerente inmediato que por las políticas y procedimientos de la compañía en general, y esto se debe a que los gerentes transforman la ética de trabajo de la compañía en prácticas y pautas.
Por ejemplo, en términos de prácticas, esta transformación a menudo implica traducir nuevas estrategias de la empresa en objetivos concretos en los que los empleados pueden centrarse. Por ejemplo, las grandes empresas de tecnología ya no se centran en la producción de productos innovadores, sino que pretenden convertir su producto en el estándar. Al convertir esta nueva estrategia en una guía concreta, el gerente de ventas debe, por ejemplo, asegurarse de que sus empleados de ventas informen a los clientes sobre la compatibilidad del producto con otros dispositivos.
Y en términos de pautas, los beneficios de un gerente que sabe, confía e invierte en sus empleados supera, para esos trabajadores, las regulaciones de la empresa que no son amistosas para los empleados. Por ejemplo, considera al gerente de una gran empresa de medios de comunicación que no dio aumentos de sueldo a los diseñadores a menos que fueran promovidos a nivel de gestión. El principal problema aquí fue que los diseñadores que se desempeñaron de manera excelente no recibieron ninguna recompensa por hacerlo.
Para resolver el problema y recompensar a estos trabajadores de alto rendimiento, el gerente inventó un nuevo puesto de trabajo en el que los diseñadores podían seguir diseñando, pero también eran responsables de compartir sus ideas con los nuevos diseñadores, haciendo que el trabajo pareciera un rol de administración.
Como muestran estos ejemplos, los gerentes están a cargo de transformar el lugar de trabajo en algo más que un lugar para ganarse la vida. Y aunque nadie debería estar dispuesto a trabajar en una empresa que paga mal, lo que es más valioso para los empleados es un lugar de trabajo que ofrezca un sentido de propósito y la posibilidad de expresarse.
El trabajo del gerente se centra en mediar, no en liderar.
Para convertirte en un gran gerente, primero debes dejar de lado los principios de administración populares y aprender cuál es realmente la esencia de tu trabajo.
Lo primero que hay que entender es que un gerente no es un líder.
Si bien los grandes gerentes y los grandes líderes tienen mucho en común, una diferencia crucial entre ellos radica en su enfoque: mientras que los líderes miran hacia el futuro, los grandes gerentes miran hacia adentro, hacia lo que ya existe y se puede convertir en desempeño. Mientras que los líderes deben ser visionarios, los grandes gerentes deben ser empáticos.
En resumen, los gerentes tratan con personas, y su trabajo es encontrar, concentrarse y mantener buenos empleados.
Sin embargo, si los gerentes no son líderes, ¿qué son exactamente?
Los gerentes son mediadores. Atienden las necesidades tanto de la empresa como del empleado, y abordan los intereses de ambos. Aseguran que el ambiente laboral sea propicio no solo para alcanzar los objetivos económicos deseados, sino también para que cada miembro del equipo se sienta productivo y esencial.
Al negociar ambos lados, los gerentes tratan de encontrar un punto de convergencia: el punto en el que las demandas comerciales y los empleados se unen de manera productiva.
En este sentido, los administradores pueden ser vistos como «catalizadores». Al igual que un catalizador en química, el gerente facilita una reacción entre dos elementos discretos, que (aunque involucra solo a las dos partes) sin embargo requiere algo adicional para iniciar el proceso.
Como puedes ver, la clave para un negocio exitoso radica en la mediación exitosa, alineando las necesidades del empleado y las necesidades de la empresa. En este sentido, los gerentes desempeñan el papel central, al encontrar, enfocar y mantener buenos empleados.
A continuación, descubrirás cómo los grandes gerentes aprovechan al máximo a sus empleados, identificando y fomentando sus talentos únicos.
Cada persona tiene un conjunto de comportamientos únicos e invariables que pueden considerarse talentos.
Aunque todos los grandes gerentes tienen sus propios estilos individuales de administración, hay una máxima central que todos comparten:
Cada persona es única. Tienen una forma única de pensar y relacionarse con el mundo, y están motivados de maneras específicas para ellos.
De hecho, los estudios muestran que durante los primeros 15 años de la vida de una persona, las conexiones sinápticas del cerebro se graban de una manera muy individual, y que después de esa edad las personas no son capaces de cambiar mucho mentalmente.
Además, la naturaleza única de todos incluye talentos y “no talentos”.
Los talentos no deben considerarse habilidades especiales poseídas solo por personas dotadas. Por ejemplo, la palabra «talento» no debe usarse para describir a Mozart o Einstein. Más bien, un talento significa cada patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse productivamente. Por ejemplo, algunas personas son naturalmente extrovertidas y, por lo tanto, serían perfectos representantes de ventas.
Pero las personas también tienen «no talentos»: la falta de un patrón recurrente. Algunas personas son increíblemente desordenadas, pero no poder mantener un escritorio limpio no significa que esas personas no cumplan con sus plazos.
Hay tres tipos de talentos: esfuerzo, pensamiento y relacionamiento.
Los talentos de esfuerzo definen la motivación de una persona, como la competitividad. Estas personas están motivadas por el objetivo de ser mejores que los demás.
Los talentos de pensamiento definen cómo alguien enfrenta cualquier trabajo mental. Algunos tienen el talento de estar concentrados, mientras que otros pueden dejar opciones abiertas.
Finalmente, los talentos de relacionamiento definen los hábitos de comunicación: algunas personas tienen el talento de confrontar a las personas, otras evitan la confrontación. En un entorno de trabajo, el primer tipo de persona puede causar fricción, mientras que este último contribuirá a crear un ambiente de trabajo agradable. Por ejemplo, podría ser el tipo de persona que trae un pastel casero a la oficina.
Contrariamente a la creencia popular, las personas no pueden convertirse en todo lo que quieren ser. Sin embargo, cada persona tiene un conjunto distinto de talentos, un hecho que todos los grandes gerentes conocen y aprovechan al máximo.
Para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento, los gerentes deben considerar los talentos únicos de cada empleado.
El hecho de que cada persona tenga su conjunto de comportamientos únicos e inmutables significa que, para los gerentes, esto debe traducirse en pautas de gestión.
Esto se debe a que la naturaleza única de cada empleado juega un papel crucial en su desempeño laboral individual.
Por ejemplo, aunque la experiencia acumulada puede contribuir a un aumento del rendimiento, en realidad son los talentos únicos del empleado los que determinan qué tan bien se desempeñan. El desempeño en el nivel máximo en un trabajo es posible solo en los casos en que el talento y las demandas de trabajo se ajustan bien.
Considera una tarea común de las enfermeras: dar inyecciones. Cuantas más inyecciones realice una enfermera, mejor las pondrá. Sin embargo, si una enfermera carece del talento empático requerido, nunca podrá relacionarse con sus pacientes de la manera en que los trabajadores de atención médica deben hacerlo. Por lo tanto, su falta de talento se ha convertido en una debilidad, y nunca tendrá éxito como enfermera.
Entonces, ¿cómo pueden los gerentes lidiar mejor con la situación en la que cada empleado es naturalmente talentoso de maneras únicas y diferentes?
Deben sacar provecho de ellos.
La gestión exitosa consiste en centrarse en el conjunto natural de talentos de las personas, y luego hacer uso de ellos. Los gerentes deben establecer técnicas que les permitan a sus empleados usar y desarrollar sus talentos innatos y únicos, en lugar de descuidar esa singularidad e intentar forzar a los empleados a un cierto molde.
Para que los gerentes pongan en uso los talentos naturales de los empleados, pueden seguir estas cuatro pautas generales:
- Seleccionar por talento
- Definir los resultados correctos.
- Centrarse en las fortalezas
- Encontrar el ajuste correcto
La idea de que cada uno tiene su talento único y natural es compartida por todos los grandes gerentes. A continuación, veremos cómo se pueden deducir ciertas técnicas para una administración exitosa a partir de esta información, que incluye cómo seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.
Los grandes gerentes encuentran personas que tienen el talento adecuado para el trabajo.
Como hemos visto, el ajuste perfecto de los talentos de un empleado con las demandas de la empresa contribuye en gran medida a un buen desempeño.
¿Pero cómo los grandes gerentes encuentran a tales empleados? ¿Y cómo deciden qué cualidades están buscando?
Primero, al ser consciente de los diferentes tipos de talento que requiere un puesto de trabajo.
Para cada posición, deben considerar al menos un talento crítico en cada una de las categorías de talento (esfuerzo, pensamiento y relación). Para determinar el talento adecuado para el trabajo, los grandes gerentes consideran no solo el título y la descripción del trabajo, sino también la cultura y el espíritu de la empresa, y el equipo al que se unirá el nuevo empleado.
Por ejemplo, en cualquier equipo dado, se requieren roles distintos. Un equipo formado por personas que tienden a evitar la confrontación podría beneficiarse de un empleado con el talento relacionado de traer los problemas a la superficie.
Segundo, los grandes gerentes realizan entrevistas de trabajo de manera que el candidato pueda revelar su personalidad. Con este fin, no ponen a los candidatos bajo presión, no basan sus evaluaciones solo en la apariencia, o no juzgan a los candidatos apresuradamente.
Los grandes gerentes saben que las personas necesitan tiempo para adaptarse a la entrevista, que a menudo es incómoda, y que si ponen a las personas bajo estrés, terminarán evaluando si el talento puede desempeñarse bajo el estrés. Por supuesto, tal talento puede ser crucial para algunos puestos de trabajo, pero ciertamente no para todos ellos. Además, al concentrarse solo en esta calidad, el gerente puede cegarse a sí mismo hacia los otros talentos potencialmente adecuados de un candidato.
Otra técnica de entrevista que usan los grandes gerentes es hacer preguntas abiertas, aquellas que incitan al entrevistado a responder de manera personal. Y al considerar las respuestas de los candidatos, los grandes gerentes buscan especificidad y respuestas «de alta mentalidad», ya que garantizan que las respuestas sean más personales.
En resumen, los gerentes deben encontrar una manera de asegurarse de que, sea cual sea el trabajo que se haga, lo deben hacer los empleados con el talento más adecuado para tener éxito en esa tarea.
Los grandes gerentes establecen trayectorias profesionales alternativas para los empleados, lo que los mantiene en el puesto de trabajo más adecuado.
No es suficiente reunir un equipo de empleados talentosos. Los gerentes también deben asegurarse de que los talentos de los empleados realmente se utilicen correctamente.
Lo que a menudo se interpone en el camino para lograr esto es la trayectoria profesional convencional, un modelo de progreso con muchas fallas.
¿Cuáles son esos defectos?
Primero, solo porque un empleado sobresalga en un determinado trabajo no significa que sobresalga en una posición más alta. Un peldaño en la escala de carrera no conduce necesariamente a otro.
En segundo lugar, el camino convencional limita el prestigio a aquellos que logran subir la escalera, generando así conflictos cuando los compañeros de trabajo compiten por las posiciones limitadas y más altas.
Finalmente, este sistema pone demasiado énfasis en el valor de la experiencia, lo que lleva a una «búsqueda de habilidades y experiencias comercializables»; Si un empleado ha logrado subir un peldaño de la escalera, esto se interpreta como una ganancia en habilidades comerciales.
Los grandes gerentes tienen poco uso para la carrera profesional convencional. En su lugar, utilizan una variedad de técnicas para establecer rutas alternativas que se adapten mejor al empleado.
Al hacer esto, los grandes gerentes crean un entorno donde el dinero y el prestigio se distribuyen por igual en toda la empresa y, debido a eso, el empleado es mucho más libre para basar sus opciones de carrera en sus talentos.
Una de estas técnicas es definir niveles graduados de logros. Esta técnica se practica en muchos estudios de abogados, donde la promoción hace una diferencia significativa para el prestigio y el salario, pero no para el trabajo en sí.
Otra técnica es la banda ancha de la estructura de pago: el pago por cada posición se estructura de manera que el extremo superior de una posición de nivel inferior se superpone al extremo inferior de la posición anterior. De esta manera, un rendimiento excelente en una posición de nivel inferior se vuelve más lucrativo que el rendimiento deficiente en una posición de nivel superior.
Los grandes gerentes saben que la trayectoria profesional convencional está llena de suposiciones equivocadas, por lo que intentan que sus empleados puedan ascender en la carrera mientras hacen el trabajo que mejor se adapta a sus talentos.
Los grandes gerentes se enfocan en alcanzar los resultados deseados, no en controlar a sus empleados.
En última instancia, los resultados de la gestión se encuentran en el desempeño de los empleados. Por esta razón, los grandes gerentes desvían su atención del control de los empleados hacia los resultados y los resultados del desempeño de los empleados.
Detrás de esto está la conciencia del gerente de que solo tienen un control limitado sobre los trabajadores. Para empezar, los gerentes no son los que realmente hacen el trabajo que puede llevar a los resultados que desean. Todo lo que pueden hacer es motivar a sus empleados para que lo hagan. Por lo tanto, el control del gerente debe ser reconceptualizado como una forma de control mediada o «control remoto».
Sin embargo, a pesar de su falta de control directo sobre el trabajo que determina los resultados de desempeño, los gerentes siguen siendo responsables de tales resultados. Por lo tanto, deben centrarse en los resultados deseados que el trabajo pretende producir.
Los grandes gerentes definen estos resultados deseados para los empleados y les permiten encontrar sus propias formas de alcanzarlos.
A menudo, no hay una manera correcta de lograr tales objetivos. Entonces, en lugar de establecer reglas que requieran, por ejemplo, empleados de ventas que sigan cierto estilo de venta, el gerente solo debe definir los resultados que desea conseguir. Esto le permite a su personal de ventas elegir el estilo de venta con el que se sientan más cómodos.
Hay muchas ventajas de este enfoque.
Una es que es eficiente, porque el gerente no pierde tiempo al diseñar e intentar imponer un estilo de trabajo.
Otra ventaja es que alienta a los empleados a asumir la responsabilidad y, por lo tanto, atrae a los empleados responsables. Al definir el resultado, los grandes gerentes crean un ambiente de trabajo donde los empleados se sienten motivados a lograr, para avanzar hacia un objetivo definido sin que se les diga cómo llegar allí.
Finalmente, un entorno de trabajo de este tipo en realidad ayuda a los empleados a tomar conciencia de sus talentos, ya que se ponen a prueba.
Los grandes gerentes saben que no necesitan establecer un método estricto y claro para lograr el resultado deseado. Lo más importante es que, al final, se alcance el resultado deseado.
Los grandes gerentes establecen reglas básicas que aseguran una línea de base para la satisfacción del cliente.
Si bien los grandes gerentes permiten que los empleados sean individuos, eso no significa que los empleados tengan la libertad de hacer lo que quieran.
De hecho, en términos de ciertos aspectos, hay algunas reglas que los empleados deben cumplir.
Primero, se deben seguir todas las reglas relacionadas con la precisión y la seguridad. Por ejemplo, los bancos han definido pasos regulatorios y pautas internas estrictas para garantizar que el dinero se maneje de manera segura y precisa.
En segundo lugar, se deben respetar todas las reglas esenciales para la industria o el estándar de la compañía, ya que esto garantiza la legitimidad de la compañía y su comparabilidad con otras compañías en el mercado. Por ejemplo, los contadores deben conocer y aplicar las reglas de contabilidad de doble entrada, y los ingenieros deben asegurarse de que el producto operará en la frecuencia eléctrica estándar.
Tales reglas representan el estándar mínimo para cumplir y satisfacer las expectativas de los clientes, que giran en torno a la precisión, la disponibilidad, la asociación y el asesoramiento.
Los factores más básicos aquí son la precisión y la disponibilidad: cumplen con el requisito mínimo para la satisfacción del cliente. Por ejemplo, es obvio que si un cliente quiere que se cambien las ruedas de su automóvil, el taller debe tener las ruedas en stock y un mecánico que hará el trabajo correctamente.
Las reglas que los grandes gerentes insisten en que sus empleados obedezcan se relacionan con esos dos factores básicos. Pero para lograr la máxima satisfacción del cliente, mucho queda aún en manos del empleado.
Por ejemplo, el cliente que desea que le cambien las ruedas puede convertirse en un cliente satisfecho al máximo si el mecánico supera las expectativas del cliente al ofrecerle consejos sobre cómo hacer que las ruedas duren más tiempo o simplemente involucra al cliente que espera en una buena conversación.
Además, si el mecánico de motores tiene el talento adicional de ser extrovertido, incluso podría transformar el tiempo de espera del cliente en una experiencia agradable.
Seguir estas pautas básicas garantiza los resultados de rendimiento mínimos y la línea de base para la satisfacción del cliente. En cuanto al resto, los empleados deben poder seguir sus talentos.
Los grandes gerentes se enfocan en empleados excelentes, de los cuales tratan de desarrollarse y aprender.
Los grandes gerentes establecen relaciones exitosas y personales con los empleados, y lo hacen para ayudar a los empleados a desarrollarse.
También pasan mucho tiempo con sus mejores empleados, tratando de entender no solo sus talentos, sino todos los aspectos de sus vidas. Solo conociendo a sus empleados tan bien, los grandes gerentes pueden elegir las formas correctas de desarrollarlos.
Por ejemplo, solo sabiendo lo que es importante para los empleados, el gerente puede motivarlos o recompensarlos adecuadamente. ¿Qué es más incómodo que recompensar a un trabajador con un regalo que no le gusta? Si un empleado excelente, aunque tímido por naturaleza, es recompensado con una muestra de agradecimiento muy pública, esto, en el mejor de los casos, la hará sentir incómodo y, en el peor, mal entendido.
Cuando se trata de descubrir cómo mejorar el desempeño de los empleados, los grandes gerentes se refieren a empleados excelentes, no a errores pasados o empleados promedio.
¿Por qué?
En primer lugar, aprender de los errores puede llevar a suposiciones erróneas.
Digamos que estás observando a las enfermeras con relaciones emocionales con sus pacientes, pero también observas que se sienten tan abrumadas que no pueden hacer su trabajo. Se podría concluir que formar relaciones emocionales es algo malo.
Pero te estarías equivocando.
La verdad es que formar fuertes relaciones emocionales con los pacientes es un talento clave que poseen excelentes enfermeras. El problema es que solo observaste enfermeras malas y, con esas enfermeras, este talento para la conexión emocional puede desarrollarse de manera incorrecta.
En segundo lugar, establecer objetivos comerciales basados en el desempeño promedio de los empleados te llevará a subestimar lo que es posible.
Solo mediante el aprendizaje de empleados excelentes, se pueden descubrir los criterios de excelencia: excelentes enfermeras muestran que se necesita una relación adecuada con los pacientes para el trabajo de atención, y excelentes trabajadores también muestran que el rendimiento puede mejorarse continuamente.
Como podemos ver, vale la pena aprender de los empleados de alto rendimiento. Al hacerlo, se puede ayudar al resto de empleados a tener un mejor desempeño, y también pueden ayudar a los gerentes a comprender cómo logran la excelencia.
Los grandes gerentes analizan cuidadosamente el desempeño deficiente e intentan trabajar con los no-talentos de los empleados.
Debido a que los grandes gerentes se enfocan en el desempeño, inmediatamente abordan cualquier desempeño que no cumpla con sus expectativas.
En lugar de sacar conclusiones precipitadas sobre el desempeño deficiente, los grandes gerentes primero analizan la situación. Por ejemplo, tratarán de determinar si el bajo rendimiento se debe a la falta de habilidades o conocimientos que se pueden enseñar. Si es así, la formación adecuada probablemente mejorará el rendimiento.
Pero también cuestionan su propio trabajo, preguntándose si fue un error en la administración lo que llevó a un empleado a tener bajo rendimiento.
Sin embargo, ¿qué pasa si en lugar de ser causado por la falta de habilidades o por una mala administración, el bajo rendimiento es causado por la falta de talento de un empleado? Dado que nadie es perfecto, ni tiene todos los talentos necesarios para sobresalir en una determinada posición, esto podría no ser una situación particularmente inusual.
Entonces, ¿qué hacen los grandes gerentes en esos casos? Intentan “manejar alrededor” de los no talentosos.
Lo hacen, por ejemplo, construyendo un sistema de soporte para aliviar la debilidad del empleado o hacerlo irrelevante (por ejemplo, un software de revisión ortográfica para un mal deletreador). O encuentran al empleado como un socio complementario, formando un equipo en el que el no talento específico de cada miembro es apoyado por el talento del otro.
Sin embargo, en aquellos casos en los que un no-talento resulta ser una verdadera debilidad, los grandes gerentes no dudan en despedir al empleado. Cuando un talento en particular es un requisito esencial para un puesto de trabajo, un empleado que naturalmente no posee este talento es mejor que abandone el puesto.
Por supuesto, esto no significa que el empleado sea una persona generalmente inútil. Simplemente significa que sus talentos se pueden aplicar de manera más productiva en otros lugares.
Los grandes gerentes no se sienten mal por ser rudos porque no culpan al empleado. De hecho, si culpan a alguien, son ellos mismos, porque cometieron un error al contratarlos.
Resumen final
El mensaje clave en este libro:
Cada persona tiene un conjunto único de talentos que lo hacen adecuado para un determinado trabajo. La gestión exitosa alienta y ayuda a los empleados a desarrollar estos talentos innatos y a ser aún mejores en lo que, gracias a sus inclinaciones naturales, ya son buenos.
Consejos prácticos del libro:
Seleccionar por talento
Al momento de reclutar, una de las cosas más importantes que debe recordar es «seleccionar el talento». Los talentos únicos de los candidatos y el trabajo que están solicitando deben ser adecuados. Entonces, durante la entrevista de trabajo, haga preguntas abiertas y escuche detalles para descubrir los talentos del candidato.
