Sinopsis
Pensar rápido, pensar despacio o Thinking, fast and slow (2011) de Daniel Kahneman – una recapitulación de las décadas de investigación que lo llevaron a ganar el Premio Nobel – explica su contribución a nuestra comprensión actual de la psicología y la economía del comportamiento. A lo largo de los años, Kahneman y sus colegas, cuyo trabajo el libro discute extensamente, han contribuido significativamente a una nueva comprensión de la mente humana. Ahora tenemos una mejor comprensión de cómo se toman las decisiones, por qué ciertos errores de juicio son tan comunes y cómo podemos mejorar.
¿Quién debería leer este libro?
- Cualquier persona interesada en cómo saber funciona nuestra mente, cómo resolvemos problemas, cómo hacemos juicios y qué debilidades están predispuestas en nuestras mentes
- Cualquier persona interesada en las contribuciones del ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman a la psicología y la economía del comportamiento, y cómo esas contribuciones se aplican a la sociedad en general
Sobre el Autor
Daniel Kahneman, PhD, ganó el Premio Nobel de Economía en 2002. Es investigador sénior en la Escuela de Asuntos Públicos e Internacionales Woodrow Wilson, Profesor Emérito de Psicología y Asuntos Públicos en la Escuela Woodrow Wilson, Profesor Eugene Higgins de Psicología Emérita en Universidad de Princeton, y miembro del Centro de Racionalidad de la Universidad Hebrea de Jerusalén.
De dos mentes: cómo nuestro comportamiento está determinado por dos sistemas diferentes, uno automático y el otro considerado.
Hay un drama irresistible en nuestras mentes, una trama cinematográfica entre dos personajes principales con giros, dramas y tensiones. Estos dos personajes son el Sistema 1 que es impulsivo, automático e intuitivo, y el Sistema 2 que es reflexivo, deliberado y calculador. A medida que juegan uno contra el otro, sus interacciones determinan cómo pensamos, emitimos juicios y decisiones, y actuamos.
El Sistema 1 es la parte de nuestro cerebro que opera de manera intuitiva y repentina, a menudo sin nuestro control consciente. Puedes experimentar este sistema trabajando cuando escuchas un sonido muy fuerte e inesperado. ¿Qué haces? Probablemente, de forma inmediata y automática desvíes tu atención hacia el sonido. Ese es el Sistema 1.
Este sistema es un legado de nuestro pasado evolutivo: existen ventajas de supervivencia inherentes para poder realizar acciones y juicios rápidos.
El sistema 2 es en lo que pensamos cuando visualizamos la parte del cerebro responsable de nuestra toma de decisiones, razonamientos y creencias individuales. Se trata de actividades conscientes de la mente tales como el autocontrol, las elecciones y un foco de atención más deliberado.
Por ejemplo, imagina que estás buscando a una mujer en una multitud. Tu mente se centra deliberadamente en la tarea: recuerdas las características de la persona y todo lo que ayudaría a localizarla. Este enfoque ayuda a eliminar distracciones potenciales, y apenas te das cuenta de las otras personas en la multitud. Si mantienes esta concentración, podrías verla en cuestión de minutos, mientras que si estás distraído y pierdes el enfoque, tendrás problemas para encontrarla.
Como veremos a continuación, la relación entre estos dos sistemas determina cómo nos comportamos.
La mente perezosa: cómo la pereza puede conducirnos a errores y afectar nuestra inteligencia.
Para ver cómo funcionan los dos sistemas, intenta resolver este famoso problema del bate y la pelota:
Un bate y una pelota cuestan $1.10. El bate cuesta un dólar más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?
El precio que se te vino a la mente, $0.10, es el resultado del intuitivo y automático sistema 1, ¡y está mal! Toma un segundo y haz los cálculos nuevamente.
¿Viste cuál fue tu error? La respuesta correcta es $0.05.
Lo que sucedió fue que tu impulsivo sistema 1 tomó el control y respondió automáticamente al confiar en la intuición. Pero respondió demasiado rápido.
Por lo general, cuando te enfrentas a una situación que no puedes comprender, el Sistema 1 llama al Sistema 2 para resolver el problema, pero en el problema del bate y la pelota, el Sistema 1 es engañado. Percibe el problema como más simple de lo que es, y asume incorrectamente que puede manejarlo por sí mismo.
El problema que expone el problema del bate y la pelota es nuestra pereza mental innata. Cuando usamos nuestro cerebro, tendemos a usar la cantidad mínima de energía posible para cada tarea. Esto se conoce como la ley del mínimo esfuerzo. Como verificar la respuesta con el Sistema 2 necesitaría usar más energía, nuestra mente no lo hará cuando cree que puede funcionar con el Sistema 1.
Esta pereza es desafortunada, porque usar el Sistema 2 es un aspecto importante de nuestra inteligencia. La investigación muestra que la práctica de tareas del Sistema 2, como el enfoque y el autocontrol, conducen a puntajes de inteligencia más altos. El problema del bate y la pelota ilustra esto, ya que nuestra mente podría haber comprobado la respuesta usando el Sistema 2 y evitar así cometer este error común.
Al ser perezoso y evitar el uso del Sistema 2, nuestra mente está limitando la fuerza de nuestra inteligencia.
Piloto automático: por qué no siempre estamos en control consciente de nuestros pensamientos y acciones.
¿Qué piensas cuando ves la palabra (en inglés) «SO_P«? Probablemente nada. ¿Qué pasa si le agregas antes la palabra «EAT» (comer)? Ahora, cuando vuelva a mirar la palabra «SO_P«, probablemente la completes como «SOUP» (sopa). Este proceso se conoce como primado.
Estamos primados cuando la exposición a una palabra, concepto o evento hace que invoquemos palabras y conceptos relacionados. Si hubiera visto la palabra «SHOWER» (ducha) en lugar de «EAT» (comer) probablemente habrías completado las letras como «SOAP» (jabón).
Tal sensibilización no solo afecta la forma en que pensamos, sino también la forma en que actuamos. Así como la mente se ve afectada al escuchar ciertas palabras y conceptos, el cuerpo también puede verse afectado. Un gran ejemplo de esto se puede encontrar en un estudio en el que los participantes primados con palabras asociadas con el envejecimiento, como «Florida» y «arrugas», respondieron caminando a un ritmo más lento de lo habitual.
Increíblemente, la preparación de acciones y pensamientos es completamente inconsciente; lo hacemos sin darnos cuenta.
Por lo tanto, lo que muestra el primado es que, a pesar de lo que muchos discuten, no siempre estamos en control consciente de nuestras acciones, juicios y decisiones. En cambio, estamos siendo constantemente primados por ciertas condiciones sociales y culturales.
Por ejemplo, la investigación realizada por Kathleen Vohs demuestra que el concepto de dinero prepara acciones individualistas. Las personas primadas con la idea de dinero, por ejemplo, al estar expuestas a imágenes de dinero, actúan de manera más independiente y están menos dispuestas a involucrarse, depender o aceptar demandas de los demás. Una de las implicaciones de la investigación de Vohs es que vivir en una sociedad llena de factores desencadenantes es que el dinero primado puede alejar nuestro comportamiento del altruismo.
El primado, al igual que otros elementos sociales, puede influir en los pensamientos de un individuo y, por lo tanto, en las elecciones, el juicio y el comportamiento, y estos se reflejan en la cultura y afectan en gran medida el tipo de sociedad en la que todos vivimos.
Juicios rápidos: cómo la mente toma decisiones rápidas, incluso cuando no hay información suficiente para tomar una decisión racional.
Imagina que conoces a alguien llamado Ben en una fiesta y te resulta fácil hablar con él. Más tarde, alguien te pregunta si conoces a alguien que pueda querer contribuir con su caridad. Piensas en Ben, aunque lo único que sabes sobre él es que es una persona con la que es fácil hablar.
En otras palabras, te gustó un aspecto de la personalidad de Ben, y por eso supusiste que te gustaría todo lo demás sobre él. A menudo aprobamos o desaprobamos una persona incluso cuando sabemos poco sobre ella.
La tendencia de nuestra mente es simplificar en exceso las cosas con información suficiente como para conducir a errores de juicio. Esto se llama coherencia emocional, también conocido como el efecto halo: los sentimientos positivos sobre la accesibilidad de Ben hacen que pongas un halo en Ben, aunque sabes muy poco sobre él.
Pero esta no es la única forma en que nuestras elecciones toman atajos cuando hacen juicios.
También existe un sesgo de confirmación, que es la tendencia de las personas a estar de acuerdo con la información que respalda sus creencias anteriores, así como también cualquier información que se les sugiera.
Esto se puede demostrar si hacemos la pregunta: «¿James es amigable?» Los estudios han demostrado que, ante esta pregunta pero con otra información, es muy probable que sea considerado como amigable, porque la mente confirma automáticamente la idea sugerida.
El efecto de halo y el sesgo de confirmación se da porque nuestras mentes están ansiosas por emitir juicios rápidos. Pero esto a menudo conduce a errores, porque no hay datos suficientes para hacer una decisión precisa. Nuestras preguntas dependen de sugerencias falsas y simplificaciones excesivas para llenar los vacíos en los datos, lo que nos lleva a conclusiones potencialmente erróneas.
Como el primado, estos fenómenos cognitivos ocurren en nuestra conciencia y afectan nuestras elecciones, juicios y acciones.
Heurística: cómo la mente usa atajos para tomar decisiones rápidas.
A menudo nos encontramos en situaciones en las que necesitamos hacer un juicio rápido. Para ayudarnos a hacer esto, nuestras mentes han desarrollado pequeños atajos para ayudarnos a comprender de inmediato nuestro entorno. Estos se llama heurística.
La mayoría de las veces, estos procesos son muy útiles, pero el problema es que nuestras mentes tienden a abusar de ellos. Aplicarlos en situaciones para las cuales no son adecuadas puede llevarnos a cometer errores. Para comprender mejor qué es la heurística y qué errores pueden provocar, podemos examinar dos de sus muchos tipos: la heurística de sustitución y la heurística de disponibilidad.
La heurística de sustitución es donde respondemos una pregunta más fácil que la que realmente se planteó.
Toma esta pregunta, por ejemplo: «Esa mujer es candidata para sheriff. ¿Cuán exitosa será ella en el cargo? «Automáticamente sustituimos la pregunta que se supone que debemos responder por una más fácil, como:» ¿Esta mujer se ve como alguien que será un buen sheriff? »
Esta heurística significa que, en lugar de investigar los antecedentes y las políticas del candidato, simplemente nos hacemos la pregunta más fácil de si esta mujer coincide con nuestra imagen mental de un buen sheriff. Desafortunadamente, si la mujer no se ajusta a nuestra imagen de un sheriff, podríamos rechazarla, incluso si ella tiene años de experiencia en la lucha contra el crimen que la hacen la candidata ideal.
Luego, está la heurística de disponibilidad, que es donde se sobreestima la probabilidad de que algo se escuche a menudo o que sea fácil de recordar.
Por ejemplo, los accidentes cerebrovasculares causan muchas más muertes que los accidentes, pero un estudio encontró que el 80 por ciento de los encuestados consideraron una muerte accidental un destino más probable. Esto se debe a que oímos hablar de muertes accidentales más en los medios y porque nos impresionan más; recordamos las muertes accidentales horribles con más facilidad que las muertes por accidentes cerebrovasculares, por lo que podemos reaccionar de manera inapropiada ante estos peligros.
No hay cabeza para los números: por qué nos cuesta entender estadísticas y cometemos errores evitables.
¿Cómo puedes hacer predicciones sobre si sucederán ciertas cosas?
Una forma efectiva es mantener la tasa base en mente. Esto se refiere a una base estadística, en la que se basan otras estadísticas. Por ejemplo, imagina que una gran compañía de taxis tiene un 20 por ciento de taxis amarillos y un 80 por ciento de taxis rojos. Eso significa que la tasa base para taxis amarillos es del 20 por ciento y la tasa base para taxis rojos es del 80 por ciento. Si pides un taxi y quieres adivinar su color, recuerda las tasas base y harás una predicción bastante precisa.
Por lo tanto, siempre debemos recordar la tasa base al predecir un evento, pero lamentablemente esto no sucede. De hecho, el abandono de la tasa base es extremadamente común.
Una de las razones por las que nos encontramos ignorando la tasa base es que nos enfocamos en lo que esperamos en lugar de en lo que es más probable. Por ejemplo, imagina esos taxis de nuevo: si vieras pasar cinco taxis rojos, probablemente comenzarías a sentir que es bastante probable que el siguiente sea de color. Pero no importa cuántos taxis de cualquier color pasen, la probabilidad de que el próximo taxi sea rojo seguirá siendo de alrededor del 80 por ciento, y si recordamos la tasa base deberíamos darnos cuenta de esto. Pero, en cambio, tendemos a centrarnos en lo que esperamos ver, un taxi amarillo, por lo que probablemente nos equivoquemos.
El abandono de la tasa base es un error común relacionado con el problema más amplio de trabajar con estadísticas. También nos cuesta recordar que todo regresa a la media. Este es el reconocimiento de que todas las situaciones tienen su estado promedio, y las variaciones de ese promedio eventualmente se inclinarán hacia el promedio.
Por ejemplo, si un delantero de fútbol que promedia cinco goles al mes marca diez goles en septiembre, su entrenador estará en éxtasis; pero si luego logra marcar alrededor de cinco goles por mes durante el resto del año, su entrenador probablemente la criticará por no continuar con su «buena racha». Sin embargo, el delantero no se merecería esta crítica, porque él solo está regresando a la media.
Imperfecto del pasado: por qué recordamos los acontecimientos desde la retrospectiva más que desde la experiencia.
Nuestras mentes no recuerdan las experiencias de una manera directa. Tenemos dos aparatos diferentes, llamadas memorias propias, que recuerdan las situaciones de manera diferente.
Primero, está la memoria que experimenta, que registra cómo nos sentimos en el momento presente. Hace la pregunta: «¿Cómo te sientes ahora?»
Luego está la memoria que recuerda, que registra cómo se desarrolló el evento completo después del hecho. Pregunta: «¿Cómo fue que ocurrió?»
La memoria que experimenta da una explicación más precisa de lo que ocurrió, porque nuestros sentimientos durante una experiencia son siempre los más precisos. Pero la memoria que recuerda, que es menos precisa porque registra los recuerdos después de que la situación ha terminado, domina nuestra memoria.
Hay dos razones por las que la memoria que recuerda domina a la que experimenta. La primera es la negligencia de duración, donde ignoramos la duración total del evento a favor de un recuerdo particular de él. La segunda es la regla del pico final, donde exageramos lo que ocurre al final de un evento.
Para un ejemplo de este dominio de la memoria que recuerda, toma este experimento, que midió los recuerdos de las personas de una colonoscopia dolorosa. Antes de la colonoscopia, las personas se dividían en dos grupos: los pacientes de un grupo recibían colonoscopias bastante largas, mientras que los del otro grupo recibían procedimientos mucho más cortos, pero donde el nivel de dolor aumentaba hacia el final.
Uno pensaría que los pacientes más infelices serían aquellos que soportaron el proceso más prolongado, ya que su dolor fue soportado por más tiempo. Esto fue ciertamente lo que sintieron en ese momento. Durante el proceso, cuando a cada paciente se le preguntó sobre el dolor, su memoria que experimenta dio una respuesta precisa: los que tenían los procedimientos más largos se sentían peor. Sin embargo, después de la experiencia, cuando la memoria que recordaba se hizo cargo, aquellos que pasaron por el proceso más corto con el final más doloroso se sintieron lo peor. Esta encuesta nos ofrece un claro ejemplo de negligencia en la duración, la regla del pico final y nuestros recuerdos defectuosos.
Mente sobre la materia: cómo ajustar el enfoque de nuestras mentes puede afectar dramáticamente nuestros pensamientos y comportamientos.
Nuestras mentes usan diferentes cantidades de energía dependiendo de la tarea. Cuando no hay necesidad de movilizar la atención y se necesita poca energía, estamos en un estado de facilidad cognitiva. Sin embargo, cuando nuestras mentes deben movilizar la atención, usan más energía y entran en un estado de tensión cognitiva.
Estos cambios en los niveles de energía del cerebro tienen efectos dramáticos en la forma en que nos comportamos.
En un estado de facilidad cognitiva, el Sistema 1 intuitivo está a cargo de nuestras mentes, y el Sistema 2 lógico y que requiere más energía se debilita. Esto significa que somos más intuitivos, creativos y felices, pero también es más probable que cometamos errores.
En un estado de tensión cognitiva, nuestra conciencia está más acentuada, por lo que el Sistema 2 se pone a cargo. El Sistema 2 está más preparado para verificar nuestros juicios que el Sistema 1, por lo que aunque somos mucho menos creativos, cometeremos menos errores.
Puedes influenciar conscientemente la cantidad de energía que la mente usa para tener el estado de ánimo adecuado para ciertas tareas. Si desea que un mensaje sea persuasivo, por ejemplo, intenta promover la facilidad cognitiva.
Una forma de hacerlo es exponernos a la información repetitiva. Si la información se repite o se hace más memorable, se vuelve más persuasiva. Esto se debe a que nuestras mentes han evolucionado para reaccionar positivamente cuando se exponen repetidamente a los mismos mensajes claros. Cuando vemos algo familiar, entramos en un estado de facilidad cognitiva.
La tensión cognitiva, por otro lado, nos ayuda a tener éxito en cosas como problemas estadísticos.
Podemos entrar en este estado al exponernos a la información que se nos presenta de una manera confusa, por ejemplo, a través del tipo difícil de leer. Nuestras mentes se animan y aumentan sus niveles de energía en un esfuerzo por comprender el problema, y por lo tanto, es menos probable que simplemente nos demos por vencidos.
Tomar riesgos: la forma en que se nos presentan las probabilidades afecta nuestro juicio de riesgo.
La forma en que juzgamos las ideas y enfocamos los problemas está fuertemente determinada por la forma en que se nos expresan. Pequeños cambios en los detalles o el enfoque de una declaración o pregunta pueden alterar drásticamente la forma en que lo abordamos.
Un gran ejemplo de esto se puede encontrar en cómo evaluamos el riesgo.
Puedes pensar que una vez que podamos determinar la probabilidad de que ocurra un riesgo, todos lo abordaremos de la misma manera. Sin embargo, este no es el caso. Incluso para las probabilidades cuidadosamente calculadas, simplemente cambiar la forma en que se expresa la cifra puede cambiar la forma en que nos acercamos a ella.
Por ejemplo, las personas considerarán que un evento raro es más probable que ocurra si se expresa en términos de frecuencia relativa en lugar de como una probabilidad estadística.
En lo que se conoce como el experimento del Sr. Jones, se preguntó a dos grupos de profesionales psiquiátricos si era seguro dar de alta al Sr. Jones del hospital psiquiátrico. Al primer grupo se le dijo que pacientes como el Sr. Jones tenían una «probabilidad del 10 por ciento de cometer un acto de violencia», y al segundo grupo se les dijo que «de cada 100 pacientes similares al Sr. Jones, se estima que 10 cometieron un acto de violencia. «De los dos grupos, casi el doble de los encuestados en el segundo grupo negaron su alta.
Otra forma en que nuestra atención se distrae de lo que es estadísticamente relevante se llama negligencia del denominador. Esto ocurre cuando ignoramos las estadísticas simples a favor de imágenes mentales vívidas que influyen en nuestras decisiones.
Tome estas dos afirmaciones: «Este medicamento protege a los niños de la enfermedad X pero tiene un 0,001 por ciento de posibilidad de desfiguración permanente» versus «Uno de cada 100,000 niños que toman este medicamento se desfigurará permanentemente». Aunque ambas declaraciones son iguales, la última declaración trae a nuestra mente la imagen de un niño desfigurado y por eso influye más, por lo que sería menos probable que administremos el medicamento.
No somos robots: por qué no tomamos decisiones basadas únicamente en el pensamiento racional.
¿Cómo tomamos decisiones individuales?
Durante mucho tiempo, un poderoso e influyente grupo de economistas sugirió que tomamos decisiones basadas puramente en argumentos racionales. Argumentaron que todos tomamos decisiones de acuerdo con la teoría de la utilidad, que establece que cuando los individuos toman decisiones, solo observan los hechos racionales y eligen la opción con el mejor resultado general para ellos, lo que significa la mayor utilidad.
El grupo más influyente de economistas en este campo se concentra en Chicago School of Economics y en su erudito más famoso Milton Friedman. Utilizando la teoría de la utilidad, la Escuela de Chicago argumentó que los individuos en el mercado son tomadores de decisiones ultra racionales, a quienes el economista Richard Thaler y el abogado Cass Sunstein luego denominaron Econs. Como Econs, cada individuo actúa de la misma manera, valorando bienes y servicios en función de sus necesidades racionales. Lo que es más, los Econs también valoran su riqueza racionalmente, sopesando solo la utilidad que les proporciona.
Así que imagina a dos personas, John y Jenny, que tienen una fortuna de $5 millones. Según la teoría de la utilidad, tienen la misma riqueza, lo que significa que ambos deberían estar igualmente felices con sus finanzas.
¿Pero qué pasa si complicamos las cosas un poco? Digamos que sus fortunas de $5 millones son el resultado final de un día en el casino, y los dos tenían puntos de partida muy diferentes: John entró con solo $1 millón y quintuplicó su dinero, mientras que Jenny llegó con $9 millones que disminuyeron hasta $5 millones. ¿Todavía crees que John y Jenny están igualmente felices con sus $5 millones?
Improbable. Claramente, hay algo más en la forma en que valoramos las cosas que la pura utilidad.
Como veremos a continuación, dado que no todos vemos la utilidad tan racionalmente como lo piensa la teoría de la utilidad, podemos tomar decisiones extrañas y aparentemente irracionales.
Sensación intestinal: ¿por qué en lugar de tomar decisiones basadas únicamente en consideraciones racionales, a menudo nos vemos influenciados por factores emocionales?
Si la teoría de la utilidad no funciona, ¿entonces qué?
Una alternativa es la teoría prospectiva, desarrollada por el autor.
La teoría prospectiva de Kahneman desafía la teoría de la utilidad al mostrar que cuando hacemos elecciones, no siempre actuamos de la manera más racional.
Imagine estos dos escenarios, por ejemplo: en el primer escenario, te dan $1,000 y luego debe elegir entre recibir $500 definitivos o tener un 50 por ciento de probabilidad de ganar otros $1,000. En el segundo escenario, se te otorgan $2,000 y debe elegir entre una pérdida segura de $500 o una probabilidad del 50 por ciento de perder $1,000.
Si tomamos decisiones puramente racionales, entonces haríamos la misma elección en ambos casos. Pero este no es el caso. En la primera instancia, la mayoría de las personas eligen tomar la apuesta segura, mientras que en el segundo caso, la mayoría de la gente apuesta.
La teoría de la perspectiva ayuda a explicar por qué ocurre esto. Destaca al menos dos razones por las que no siempre actuamos de manera racional. Ambas muestran nuestra aversión a las pérdidas: el hecho de que tememos más las pérdidas que las ganancias.
La primera razón es que valoramos las cosas en función de los puntos de referencia. Comenzar con $1,000 o $2,000 en los dos escenarios cambia si estamos dispuestos a apostar, porque el punto de partida afecta la forma en que valoramos nuestra posición. El punto de referencia en el primer escenario es $1,000 y $2,000 en el segundo, lo que significa que terminar en $1,500 se siente como una victoria en el primero, pero una pérdida desagradable en el segundo. Aunque nuestro razonamiento aquí es claramente irracional, entendemos el valor tanto por nuestro punto de partida como por el valor objetivo real en ese momento.
Segundo, estamos influenciados por el principio de sensibilidad decreciente: el valor que percibimos puede ser diferente de su valor real. Por ejemplo, pasar de $1,000 a $900 no es tan malo como pasar de $200 a $100, a pesar del valor monetario de que ambas pérdidas sean iguales. De manera similar, en nuestro ejemplo, el valor percibido perdido al pasar de $1,500 a $1,000 es mayor que cuando se pasa de $2,000 a $1,500.
Imágenes falsas: por qué la mente construye imágenes completas para explicar el mundo, pero conducen a un exceso de confianza y errores.
Para comprender las situaciones, nuestras mentes utilizan naturalmente la coherencia cognitiva; construimos imágenes mentales completas para explicar ideas y conceptos. Por ejemplo, tenemos muchas imágenes en nuestro cerebro para el clima. Tenemos una imagen para, digamos, el clima de verano, que podría ser una imagen de un sol brillante y caliente bañándonos en calor.
Además de ayudarnos a comprender las cosas, también confiamos en estas imágenes cuando tomamos una decisión.
Cuando tomamos decisiones, nos referimos a estas imágenes y construimos nuestras suposiciones y conclusiones basadas en ellas. Por ejemplo, si queremos saber qué ropa usar en verano, basamos nuestras decisiones en nuestra imagen del clima de esa temporada.
El problema es que confiamos demasiado en estas imágenes. Incluso cuando las estadísticas y datos disponibles no concuerdan con nuestras imágenes mentales, dejamos que las imágenes nos guíen. En verano, el pronosticador del clima podría predecir un clima relativamente fresco, pero aún así podría salir en pantalones cortos y una camiseta, ya que eso es lo que su imagen mental del verano le dice que use. ¡Entonces puedes terminar tiritando afuera!
En resumen, somos excesivamente confiados de nuestras imágenes mentales a menudo defectuosas. Pero hay formas de superar este exceso de confianza y comenzar a hacer mejores predicciones.
Una forma de evitar errores es utilizar pronósticos de clase de referencia. En lugar de hacer juicios basados en sus imágenes mentales generales, usa ejemplos históricos específicos para hacer un pronóstico más preciso. Por ejemplo, piensa en la ocasión anterior en que salió cuando era un día frío de verano. ¿Qué te pusiste entonces?
Además, puedes diseñar una política de riesgo a largo plazo que planifique medidas específicas en caso de éxito o fracaso en la previsión. A través de la preparación y la protección, puedes confiar en la evidencia en lugar de imágenes mentales generales y hacer pronósticos más precisos. En el caso de nuestro ejemplo del clima, esto podría significar llevar un suéter solo para estar seguros.
Resumen final
El mensaje clave de este libro es:
Pensar rápido, pensar despacio nos muestra que nuestras mentes contienen dos sistemas. El primero actúa instintivamente y requiere poco esfuerzo; el segundo es más deliberado y requiere mucha más atención. Nuestros pensamientos y acciones varían dependiendo de cuál de los dos sistemas tiene el control de nuestro cerebro en ese momento.
Consejo accionable
¡Repite el mensaje!
Los mensajes son más persuasivos cuando estamos expuestos a ellos repetidamente. Probablemente esto se deba a que evolucionamos de forma tal que la exposición repetida a cosas que no tuvieron malas consecuencias se consideran inherentemente buenas.
No te dejes influenciar por raros eventos estadísticos que están sobreinformados en los periódicos.
Los desastres y otros eventos son una parte importante de nuestra historia, pero a menudo sobreestimamos su probabilidad estadística debido a las vívidas imágenes que asociamos con ellos de los medios.
Eres más creativo e intuitivo cuando estás de mejor humor.
Cuando estás de mejor humor, la parte de la mente que está alerta y analítica tiende a relajarse. Eso cede el control de tu mente al sistema de pensamiento más intuitivo y rápido, que también te hace más creativo.
