Sinopsis:
Empresas que Sobresalen (Good to Great, 2001) presenta los resultados de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas que cotizan en bolsa que habían logrado un éxito duradero después de años de desempeño mediocre y aisló los factores que diferenciaban a esas empresas de sus competidores mediocres.
Estos factores se han destilado en conceptos clave relacionados con el liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.
Quién debe leer este libro:
- Ejecutivos, inversores y gerentes interesados en llevar su empresa de la mediocridad a la grandeza.
- Emprendedores que quieren hacer que su start-up sea genial desde el principio
- Cualquier persona interesada en lo que hace un gran liderazgo, una gran cultura corporativa y una gran planificación estratégica.
Sobre el autor:
Jim Collins es autor, conferencista y consultor, quien, entre otras cosas, ha enseñado en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y es colaborador frecuente de Fortune, BusinessWeek y Harvard Business Review. Su libro anterior Built to Last vendió más de 4 millones de copias.
El autor se inspiró para escribir Empresas que Sobresalen cuando un conocido de negocios señaló que su libro anterior examinó solo cómo las grandes empresas siguen siendo excelentes, no cómo pueden convertirse de esa manera en primer lugar.
Las empresas que sobresalen pueden enseñar a otros cómo dar el mismo salto.
El anterior best seller de Jim Collins, Built to Last, explica cómo las grandes empresas mantienen un alto rendimiento y se mantienen excelentes. Sin embargo, la mayoría de las empresas no son geniales. De ahí la pregunta más importante: ¿Cómo se convierten las empresas de buenas a excelente? ¿Qué hacen de manera diferente a sus competidores que se mantienen mediocres en el mejor de los casos?
Para responder a estas preguntas, Jim Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas que cotizan en bolsa estadounidenses en un proyecto de cinco años:
Empresas que sobresalen, que habían tenido un rendimiento igual o inferior al rendimiento promedio del mercado de valores durante 15 años, antes de hacer una transición a la «grandeza», en otras palabras, generar rendimientos acumulativos de al menos tres veces el mercado de valores general durante el próximo 15 años.
Empresas de comparación directa, que se mantuvieron mediocres o disminuyeron aunque tenían aproximadamente las mismas posibilidades que las empresas que sobresalen durante el tiempo de transición.
Empresas de comparación no sostenidas, que hicieron una transición de corta duración de buenas a excelentes, pero retrocedieron a rendir a un nivel sustancialmente inferior al promedio del mercado de valores después de su aumento.
En el transcurso de su investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6,000 artículos de prensa y 2,000 páginas de entrevistas a ejecutivos. El objetivo era descubrir lo que las empresas que sobresalen habían hecho de manera diferente, y así ayudar a otras empresas a dar el mismo salto.
Las empresas que sobresalen pueden enseñar a otros cómo dar el mismo salto.
Encontrar un «concepto del erizo» simple proporciona un camino claro a seguir.
Imagina a un zorro astuto cazando un erizo, con una gran cantidad de ataques sorpresa y tácticas furtivas cada día para devorar a la sabrosa criatura. La respuesta del erizo es siempre la misma: acurrucarse en una pelota puntiaguda e irrompible. Su adhesión a esta estrategia simple es la razón por la cual el erizo prevalece día tras día.
Todas las empresas que sobresalen encontraron su propio concepto simple de eruzi haciéndose tres preguntas clave:
¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
¿Qué nos puede apasionar?
¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos?
En la intersección de las preguntas, después de un promedio de cuatro años de iteración y debate, las empresas que sobresalen finalmente descubrieron su propio concepto simple de erizo. Después de ese punto, cada decisión en la compañía se tomó de acuerdo con ella, y siguió el éxito.
Considera el ejemplo de la cadena de farmacias Walgreens. Decidieron simplemente que serían la mejor y más conveniente farmacia con un alto beneficio para el cliente por visita. Este era su concepto del erizo, y al perseguirlo implacablemente, superaron al mercado de valores en general por un factor de siete.
Su competidor, Eckerd Pharmacy, carecía de un concepto simple de erizo y creció esporádicamente en varias direcciones equivocadas, y finalmente dejó de existir como una compañía independiente.
Encontrar un «concepto del erizo» simple proporciona un camino claro a seguir.
El éxito proviene de muchos pequeños impulsos incrementales en la dirección correcta.
En retrospectiva, las empresas que sobresalen parecían experimentar una transformación repentina y dramática. Sin embargo, las propias empresas a menudo no sabían que incluso estaban en medio del cambio en ese momento: su transformación no tenía un eslogan definido, un evento de lanzamiento o un programa de cambio.
Más bien, su éxito fue una suma de pequeños impulsos incrementales en la dirección de su estrategia simple, el concepto del erizo. Al igual que empujar un volante, estas pequeñas mejoras generaron resultados que motivaron a las personas a seguir avanzando, hasta que se obtuvo la velocidad suficiente para un gran avance. La fe inquebrantable y la adhesión al concepto del erizo fue recompensado por un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Veamos el caso de Nucor, el fabricante de acero que superó al mercado de valores en general por un factor de cinco. Después de luchar contra la amenaza de bancarrota en 1965, Nucor entendió que podían hacer que el acero fuera mejor y más barato que cualquier otra persona mediante el uso de mini-fábricas, una forma más barata y más flexible de producción de acero. Construyeron un mini molino, ganaron clientes, construyeron otro, ganaron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, el CEO Ken Iverson se dio cuenta de que si seguían presionando en la misma dirección, algún día podrían ser la compañía siderúrgica más rentable de los Estados Unidos. Tomó más de dos décadas, pero finalmente se alcanzó el objetivo.
Las empresas de comparación no se esforzaron por generar un impulso constante en una dirección, sino que intentaron cambiar su fortuna con cambios dramáticos y adquisiciones apresuradas. Dado que estos resultados fueron mediocres, se desanimaron y se vieron obligados a intentar una vez más un cambio, sin dejar que el volante se acelerara.
El éxito proviene de muchos pequeños impulsos incrementales en la dirección correcta.
La nueva tecnología debe verse solo como un acelerador hacia una meta, no como una meta en sí misma.
Las empresas que sobresalen utilizan la nueva tecnología principalmente para acelerar su impulso en la dirección en la que ya estaban yendo, pero nunca para indicar la dirección en sí. Vieron la tecnología como un medio para un fin, no al revés.
Las empresas de comparación a menudo sentían que las nuevas tecnologías eran una amenaza, y les preocupaba quedarse atrás en una moda tecnológica, luchando por adoptarlas sin un plan general.
Las empresas que sobresalen, por otro lado, contemplaron cuidadosamente si la tecnología en particular podría acelerarlas en su camino. De ser así, se convirtieron en pioneros de esa tecnología, de lo contrario, la ignoraron o simplemente igualaron el ritmo de adopción de su industria.
Walgreens, una importante cadena de farmacias, ofrece un excelente ejemplo de cómo aprovechar mejor las nuevas tecnologías.
Al comienzo del auge del comercio electrónico, la compañía de farmacias en línea Drugstore.com se lanzó en medio de una gran expectativa del mercado. La mera percepción de ser más lento en la adopción de negocios en línea le costó a Walgreens el 40 por ciento del valor de sus acciones, y se presionó para que se lanzaran a esta nueva tecnología.
En lugar de ceder, consideraron como una presencia en línea podría ayudarlos en su estrategia original: hacer que la experiencia en la farmacia sea aún más conveniente y aumentar aún más las ganancias por cliente.
Poco más de un año después, lanzaron Walgreens.com, que avanzó su estrategia original a través de, por ejemplo, recetas en línea. Si bien Drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó el precio de sus acciones al mismo tiempo.
La nueva tecnología debe verse solo como un acelerador hacia una meta, no como una meta en sí misma.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de buenas a excelentes.
Todas las empresas que sobresalen disfrutaron de liderazgo de nivel 5 durante su transición.
Los líderes de nivel 5 no solo son personas excelentes, miembros del equipo, gerentes y líderes, sino también ambiciosos y decididos en nombre de la empresa. Al mismo tiempo, siguen siendo humildes. Son impulsados fanáticamente hacia los resultados, y quieren que su compañía continúe funcionando incluso después de que se vayan.
Lejos de ser impulsados por el ego, los líderes de nivel 5 son modestos y discretos. Los líderes de Nivel 5 comparten el crédito por los logros de su empresa, minimizando su propio papel en ellos, pero son rápidos en asumir la culpa y la responsabilidad de cualquier deficiencia.
Tomemos, por ejemplo, a Darwin Smith, quien transformó a Kimberly-Clark en una de las principales compañías de bienes de consumo de papel del mundo. Se negó a cultivar una imagen de sí mismo como héroe o celebridad. Se vistió como un granjero, pasó sus vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y a menudo encontraba a sus compañeros favoritos entre fontaneros y electricistas.
Por el contrario, dos de cada tres CEO de empresas de comparación tenían egos gigantes que eran contraproducentes para el éxito a largo plazo de la compañía. Esto fue más evidente en la falta de planificación de la sucesión.
Por ejemplo, Stanley Gault, el legendario tiránico y exitoso CEO de Rubbermaid, dejó un equipo administrativo tan superficial que, bajo su sucesor, Rubbermaid pasó de ser la compañía más admirada de la revista Fortune a ser adquirido por un competidor en solo cinco años.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de buenas a excelentes.
Las personas adecuadas en el lugar correcto son la base de la grandeza.
Preguntar «quién» debe prevalecer sobre preguntar «qué». La transformación de buena a excelente siempre comenzó con la incorporación de las personas correctas a la empresa y las personas equivocadas, incluso antes de definir un camino claro hacia adelante.
Las personas adecuadas eventualmente encontrarán un camino hacia el éxito. Cuando Dick Cooley asumió el cargo de CEO de Wells Fargo, se dio cuenta de que nunca podría entender los principales cambios que seguirían a la inminente desregulación de la industria bancaria.
Pero razonó que si conseguía que las personas más brillantes y mejores entraran en la empresa, de alguna manera juntos encontrarían una manera de prevalecer. Él estuvo en lo correcto. Warren Buffett posteriormente llamó a los ejecutivos de Wells Fargo «El mejor equipo de administración en los negocios», ya que la compañía prosperó espectacularmente.
Las empresas que sobresalen se centraron más en encontrar personas con los rasgos de carácter correctos en lugar de habilidades profesionales, razonando que las personas adecuadas siempre pueden ser capacitadas y educadas.
Con las personas adecuadas, las empresas no tenían que preocuparse por cómo motivarlas. Se centraron en a quién pagaron, no en cómo pagaron, y crearon un entorno donde los trabajadores duros prosperaron y los trabajadores perezosos se fueron. En la alta gerencia, las personas saltaron o se quedaron a largo plazo.
Las empresas que sobresalen nunca contrataron a la persona equivocada, incluso si la necesidad era grave, pero contrataron a tantas personas adecuadas como estaban disponibles, incluso sin trabajos específicos en mente para ellos.
Cuando las empresas que sobresalen vieron que tenían a la persona equivocada, actuaron de inmediato. Los eliminarían o intentarían cambiarlos a una posición más adecuada. Retrasar el trato con las personas equivocadas solo frustra al resto de la organización.
Las personas adecuadas en el lugar correcto son la base de la grandeza.
El éxito requiere confrontar los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
Las empresas que sobresalen constantemente caminaban en la línea de la llamada paradoja de Stockdale, llamada así por un almirante estadounidense capturado durante la Guerra de Vietnam.
Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión «Hanoi Hilton», Stockdale fue torturado repetidamente por el enemigo y no sabía si volvería a ver a su familia. A pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe de que de alguna manera llegaría a casa.
Tampoco se entregó a un optimismo tonto como algunos de sus compañeros de prisión, que creían que estarían en casa en Navidad, y estaban tristes cuando no sucedió. Más tarde, Stockdale atribuyó su supervivencia a su capacidad de confrontar los hechos de su situación mientras conservaba la fe.
De la misma manera, las empresas que sobresalen confrontaron los hechos brutales de su realidad, y aun así conservaron la fe inquebrantable de que de alguna manera prevalecerían al final.
Ya sea que enfrenten una dura competencia o cambios regulatorios radicales, las empresas que sobresalen lidiaron con los hechos de frente en lugar de enterrar sus cabezas en la arena, y aún así lograron mantener el ánimo. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble (P&G) invadió el mercado de productos basados en papel, los dos principales actores existentes reaccionaron de manera muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sintió que su juego había terminado y que nunca podrían competir contra un gigante como P&G. Intentaron diversificarse y permanecer en categorías donde P&G no competía.
Al mismo tiempo, Kimberly-Clark disfrutó la oportunidad de competir contra los mejores, e incluso celebró un «momento de silencio» para Procter and Gamble en una de sus reuniones ejecutivas.
El resultado: dos décadas después, Kimberly-Clark en realidad era dueño de Scott Paper y dominaba a P&G en seis de las ocho categorías de productos.
El éxito requiere confrontar los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
Los líderes deben crear un ambiente donde los hechos brutales se transmitan sin dudarlo.
Un líder fuerte y carismático puede ser más una responsabilidad que un activo si significa que otros desean ocultarle la verdad desagradable.
En las reuniones de gestión, los líderes deben asumir el papel de un moderador socrático, hacer preguntas para descubrir opiniones veraces, no dar respuestas rápidas. Los líderes también deben alentar los debates para enfurecerse en las reuniones para que se lleguen a las mejores decisiones posibles.
Considere a Pitney Bowes, que pasó de ser un productor de medidores postales a punto de perder su monopolio a ser un importante proveedor de soluciones de manejo de documentos y superar el mercado de valores en general por un factor de siete. De todos modos, la gerencia de Pitney Bowes pasó la mayor parte de su tiempo en reuniones discutiendo hechos preocupantes, como «las cosas aterradoras y onduladas que se esconden debajo de las rocas» en lugar de celebrar sus éxitos.
Cuando se cometen errores, deben estudiarse cuidadosamente para comprender qué salió mal, pero no se debe asignar la culpa, ya que desanimaría a las personas a expresar la verdad.
Los mecanismos de alerta roja que generan alertas ante señales comerciales críticas pueden obligar a los gerentes a prestar atención a los hechos severos.
Las empresas que sobresalen no tenían más o mejor información que las empresas de comparación, simplemente la confrontaron y la trataron con más honestidad.
Los líderes deben crear un ambiente donde los hechos brutales se transmitan sin dudarlo.
Se necesita una cultura de rigurosa autodisciplina para adherirse al simple concepto del erizo.
Dave Scott es un ex triatleta que solía andar en bicicleta 75 millas, correr 17 millas y nadar 12 millas todos los días. A pesar de este régimen agotador, todavía tenía la autodisciplina para enjuagar su comida diaria de requesón antes de comerla para minimizar su consumo de grasas.
Las empresas que sobresalen estaban llenas de personas con el mismo nivel de diligencia e intensidad que Dave Scott, trabajando hacia la estrategia simple, el concepto del erizo, que su compañía seguía.
Considere el caso de Wells Fargo, un banco que entendió que la eficiencia operativa iba a ser un factor importante en el mundo bancario desregulado. Congelaron los salarios de los ejecutivos, vendieron los aviones corporativos y reemplazaron el comedor ejecutivo con un servicio de catering barato de residencia universitaria. El CEO incluso comenzó a reprender a las personas que entregaron informes en carpetas elegantes y costosas. Puede que todo esto no haya sido necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran compañía, pero demuestra que estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.
Una cultura de disciplina no es lo mismo que un tirano disciplinario único. Los CEOs tiránicos a veces lograron un hechizo temporal de grandeza para sus empresas, pero pronto se derrumbaron después de que el tirano se fuera.
Tomemos como ejemplo a Stanley Gault, el CEO de Rubbermaid, quien admitió que era «un tirano sincero» y esperaba que sus gerentes trabajaran las mismas 80 horas que él. Una vez que se fue, Rubbermaid perdió el 59 por ciento de su valor en solo unos años, ya que no se dejó atrás una cultura duradera de disciplina.
Se necesita una cultura de rigurosa autodisciplina para adherirse al simple concepto del erizo.
Resumen final
El mensaje clave en este libro es:
Las empresas pueden dar el salto de la mediocridad a la grandeza al perseguir un concepto estratégico simple con los líderes y las personas adecuadas que trabajan en una cultura de rigurosa autodisciplina.
Las preguntas que este libro respondió:
¿Por qué se identificaron y estudiaron empresas que sobresalen?
- Las empresas que sobresalen pueden enseñar a otros cómo dar el mismo salto.
¿Cómo difiere la gestión estratégica en las empresas que sobresalen en comparación con las mediocres?
- Encontrar un «concepto del erizo» simple proporciona un camino claro a seguir.
- El éxito proviene de muchos pequeños impulsos incrementales en la dirección correcta.
- La nueva tecnología debe verse solo como un acelerador hacia una meta, no como una meta en sí misma.
¿Cómo difieren las personas y la cultura en las empresas que sobresalen en comparación con las mediocres?
- Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de bueno a excelente.
- Las personas adecuadas en el lugar correcto son la base de la grandeza.
- El éxito requiere confrontar los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
- Los líderes deben crear un ambiente donde los hechos brutales se transmitan sin dudarlo.
- Se necesita una cultura de rigurosa autodisciplina para adherirse al simple concepto del erizo.
