Sinopsis:
Emprender y Liderar una Startup (The Hard Thing about Hard Things) explica por qué el trabajo de un CEO se encuentra entre los más difíciles y solitarios del mundo, y cómo puede sobrevivir a todo el estrés y la angustia involucrados.
Quién debe leer este libro:
- CEO y fundadores actuales o futuros
- Cualquier persona que quiera entender cómo se manejan las empresas con éxito
- Cualquier persona que esté en una posición en la que tenga que contratar o despedir a alguien
Sobre el autor:
Ben Horowitz es socio fundador de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. Anteriormente, fue cofundador y CEO de la compañía de TI Opsware, que finalmente vendió a Hewlett-Packard en 2007 por $ 1,6 mil millones. Su blog tiene más de 10 millones de lectores.
Descubre cómo puedes convertirte en un gran CEO.
Estás solo en la cima.
Los CEO se enfrentan a una lucha inmensa: tienen la responsabilidad exclusiva del destino de su empresa y deben tomar decisiones de vida o muerte todos los días. Es posible que necesiten despedir a sus mejores amigos o despedir a toda una fábrica, al mismo tiempo que aceptan toda la responsabilidad y vigilan el futuro.
En este resumen, descubrirás las lecciones que Ben Horowitz aprendió al fundar una empresa, ser su CEO y luego venderla por 1,600 millones de dólares.
- Aprenderás a despedir a las personas cuando sea necesario, para minimizar los malos sentimientos.
- También descubrirás por qué contratar a alguien con algunas debilidades puede ser una buena idea.
- Y finalmente, también descubrirás lo que se necesita para ser un «CEO de tiempos de guerra».
Todo CEO debe lidiar con las presiones y responsabilidades que conlleva el funcionamiento de una empresa.
Todos los que fundan una empresa o la dirigen como CEO tienen sueños. Por lo general, estos sueños giran en torno a construir algo hermoso y que cambie el mundo mientras se divierte y gana mucho dinero.
Desafortunadamente, ninguna compañía progresa sin problemas en este camino, ya que las crisis son una parte inevitable de la construcción de un negocio; Simplemente hay demasiadas variables y cosas que pueden salir mal para navegar sin problemas.
Por ejemplo, cada compañía está a merced de problemas «macro» como crisis financieras y colapsos que pueden ahuyentar a los inversores, así como problemas «micro» más pequeños, como tomar una decisión de contratación incorrecta o hacer que su mejor cliente vaya a la quiebra.
Aquí es donde todos los CEO se encuentran con La Lucha, que ocurre cuando los sueños de éxito se encuentran con la realidad.
La Lucha es una parte inevitable de estar a cargo de una empresa, y consiste en el estrés y las decisiones imposibles que vienen con el trabajo. El estrés y el peso de La Lucha probablemente afectarán toda la vida del CEO, desde su bienestar mental y físico hasta sus elecciones profesionales y relaciones sociales.
Todo esto hace que The Struggle sea extremadamente agotador, pero también es donde surge la grandeza. En última instancia, el CEO es responsable de negociar los desafíos que enfrenta la compañía, y por lo tanto es ella quien obtendrá el crédito por los éxitos de la compañía o será despedido por sus fracasos.
La Lucha puede parecer insoportable a veces, pero el trabajo en equipo, la creatividad y una orientación de solución ayudan.
Como saben, todos los CEO deben enfrentar La Lucha. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden ayudarte a lidiar con eso.
En primer lugar, a pesar de que, como CEO, la carga de La Lucha recaerá sobre ti más que cualquier otra persona, trata de no soportar el peso solo. En cambio, involucra a la mayor cantidad de personas posible cuando enfrentes una crisis.
Un ejemplo de cómo esto ayuda fue visto en la forma en que la compañía de software del autor, Opsware, enfrentó la crisis causada por el colapso de las puntocom. Como CEO, el autor reunió a toda la compañía en una reunión externa y les dijo honesta y directamente que, a menos que pudieran revisar por completo su producto, cerrarían el negocio.
Dijo que aún podían hacerlo funcionar, pero todos los que estaban pensando en dejar de fumar deberían hacerlo ahora. Esto significó que las personas que permanecieron estaban tan concentradas y decididas a entregar el nuevo producto que la compañía logró sobrevivir y prosperar, elevando el precio de sus acciones de $ 0.35 a $ 7.
Una segunda cosa a tener en cuenta al lidiar con La Lucha es que cuando parece que estás atrapado por todos lados y el final está cerca, debes ser creativo.
Por ejemplo, durante el boom de las puntocom, la compañía del autor Loudcloud estaba $ 2 millones detrás de su ambicioso objetivo de ingresos de $ 75 millones. Esto hizo que los inversores se mostraran reacios a financiar aún más a la empresa. El autor se sintió atrapado, por lo que se puso creativo e hizo algo completamente inesperado: hizo pública la compañía, recaudando los fondos necesarios para salvar a la compañía de esa manera.
Tercero, ten en cuenta que lidiar con tu propia psicología es el desafío más difícil que cualquier CEO puede enfrentar: te sentirás solo y enfrentarás problemas psicológicos personales durante La Lucha.
Para superar este desafío, debes aprender de los conductores de autos de carrera, que se concentran en el camino por delante y no en los peligros potenciales y las paredes de la pista. Tú también debes concentrarte en las soluciones que tienes por delante, no en los problemas a tu alrededor.
Ser honesto sobre los problemas y las malas noticias en tu empresa te ayudará a encontrar soluciones rápidamente.
A nadie le gusta dar malas noticias. Pero cuando tú eres el CEO y tu empresa enfrenta desafíos, discutirlos con su fuerza laboral de manera abierta y directa es crucial para el éxito.
¿Por qué?
Las malas noticias se propagan muy rápido de todos modos, por lo que no tiene sentido tratar de contenerlas. Por el contrario, el secreto puede ser muy perjudicial porque hace que las malas noticias sean inesperadas cuando surgen. Tales sorpresas pueden erosionar rápidamente la confianza entre sus empleados e incluso desmoralizarlos si sienten que podrían haber solucionado los problemas si hubieran sabido de ellos.
En lugar de guardar silencio, el CEO debería evitar las malas noticias de manera preventiva divulgándolas lo antes posible. Esto detiene cualquier chisme y rumores, permitiendo que la organización se concentre en remediar la situación, y cuanto antes toda la organización comience a tratar el problema, antes se puede solucionar.
Por ejemplo, imagina una empresa en crisis debido a un importante cambio tecnológico en el mercado. ¿Qué debe hacer el CEO? Si el oculta el problema a su personal y trata de comprender esta nueva tecnología, sus costos e implicaciones por sí misma, tomará mucho tiempo.
Sin embargo, si el habla con su personal, pueden explorar esta nueva tecnología muy rápidamente: los ingenieros pueden analizar los problemas técnicos, los contadores pueden calcular los costos, etc.
Entonces, ¿por qué muchos CEOs son reacios a compartir malas noticias? De hecho, sufren de la ilusión de positividad: la idea de que sus empleados no pueden manejar la verdad, sino que deben ser mimados solo con noticias positivas.
Pero, de hecho, los empleados tienden a lidiar con las malas noticias mejor que el CEO, porque el CEO siempre tiene la culpa de cualquier crisis, lo que los hace mucho más devastadores.
Es realmente simple: al divulgar cualquier problema lo antes posible, tú ayudas a poner esos problemas en manos de personas que pueden resolverlos lo más rápido posible.
Nadie quiere despedir a la gente, pero si es necesario, debe hacerse de manera rápida y justa.
Una de las tareas que todo CEO teme es tener que despedir a la gente. Sin embargo, es inevitable que enfrente esta tarea y la forma en que la maneje tendrá un gran impacto en la empresa.
En primer lugar, cuando se necesitan despidos, es importante ser rápido. Tan pronto como se haya tomado la decisión, se deben tomar medidas: retrasar los despidos que todos saben que vendrán es como dejar que una herida se infecte.
Si no anuncias los despidos de inmediato, inevitablemente se correrá la voz a los empleados de todos modos, y naturalmente se preguntarán si sus nombres están en la lista. Preguntarán a sus gerentes, que tendrán que mentir si has insistido en el secreto, lo que dañará la confianza. Alternativamente, si ni siquiera se lo has dicho a los gerentes, parecerán desinformados frente a sus empleados.
Segundo, también es importante ser justo con los empleados salientes, dándoles paquetes de indemnización decentes y buenas referencias. Esto no solo ayuda a la moral de los que se quedan, sino que también facilita el reclutamiento futuro, además que también es lo correcto.
Cuando se trata de justificar los despidos, los CEO deben tener claro que son necesarios porque la compañía les falló a los empleados.
Admitir esta falla tiene dos beneficios principales:
Primero, una admisión de fracaso ayuda a solidificar la confianza, en este caso entre los empleados restantes y el CEO.
En segundo lugar, todos deben comprender que la empresa fracasó y ahora deben encontrar el camino a continuar y seguir adelante.
¿Cómo funciona esto en la práctica?
Si, por ejemplo, necesitas despedir personas debido a que la empresa no está alcanzando sus objetivos, no lo justifiques diciendo que la empresa está corrigiendo su bajo rendimiento.
En cambio, explique que desafortunadamente, debido a que la compañía no logró alcanzar sus objetivos, se debe despedir a algunos talentos sobresalientes.
Cuando despides a un ejecutivo, asume la responsabilidad de la contratación indebida y garantiza la continuidad del negocio.
Cuando una empresa atraviesa tiempos difíciles, no solo es la fuerza laboral la que puede ser despedida, a veces, los CEO también deben despedir a los ejecutivos, lo cual es una tarea mucho más difícil y seria que despedir a alguien más porque hay más en juego para la empresa. financiera y culturalmente
Entonces, ¿cómo deberías despedir a un ejecutivo?
Primero, comprende que, como CEO, tú eres responsable de contratar a la persona equivocada en primer lugar, y debes explicar esto a la junta.
Descubre por qué cometiste este error de contratación y cómo se puede evitar en el futuro. Puede, por ejemplo, realizar un análisis de causa raíz del error y luego compartir los resultados en la pizarra. Esto aumentará la confianza entre tú y los miembros de la junta.
En segundo lugar, debes prepararte a fondo para la conversación con el ejecutivo en cuestión, incluido pensar en el tipo de lenguaje que utilizarás y en la formulación del paquete de indemnización. Recuerda, esto no debería ser una discusión sobre el rendimiento, es un final.
Hagas lo que hagas, no humillar a la persona en cuestión. Como dijo el famoso CEO Bill Campbell: «No puedes dejar que mantenga su trabajo, pero sí puedes dejar que mantenga su respeto».
Tratar al ejecutivo saliente de manera justa y respetuosa de esta manera ayudará a la moral y el rendimiento del equipo ejecutivo, lo que a su vez ayuda a garantizar un funcionamiento sin problemas incluso después de que este miembro del equipo se haya ido.
Piénsalo: si informas públicamente al ejecutivo saliente, los que se queden también temerán ser golpeados, disminuyendo su motivación.
Lo principal en cualquier despido ejecutivo es mantener una sensación de continuidad en el negocio a pesar de la partida. Esto significa que, como CEO, debes hacer lo que sea necesario para mantener la parte afectada del negocio funcionando normalmente, incluso si necesitas actuar como un reemplazo temporal para el ejecutivo despedido.
A continuación, descubrirás los secretos para construir una gran organización.
Cuida a las personas de tu empresa capacitándolas bien y construyendo una buena estructura de recursos humanos.
Muchas empresas enfatizan en sus comunicaciones que las personas son importantes para ellas, pero no todas parecen entender realmente que una gran organización realmente solo puede lograrse cuidando bien a su gente. Son más importantes que sus productos o sus ganancias.
Entonces, ¿cómo puedes cuidar mejor a tu gente?
Primero, asegúrate de tener un departamento confiable de recursos humanos (RRHH), ya que pueden brindarte señales valiosas sobre problemas invisibles para ti en tu empresa. Se parecen un poco al departamento de control de calidad para las organizaciones: no pueden crear organizaciones por sí mismas, pero son buenos para señalar cuándo están cayendo los estándares en una.
Por ejemplo, si la compensación que ofrece tu empresa no es competitiva, es posible que no te des cuenta hasta que algún candidato mencione el problema a Recursos Humanos. Esto a su vez te permitirá volver a evaluar la compensación ofrecida.
Segundo, invierte en capacitar a tu personal para que se adapte mejor a sus roles; esto es absolutamente vital. Cada empresa tiene sus propios procedimientos y herramientas, y sería una falacia suponer que un extraño los recogerá sin capacitación.
Además, esta capacitación debe ser funcional, lo que significa que debe brindar a los empleados la experiencia y las habilidades necesarias para tener éxito en sus trabajos y alcanzar sus objetivos.
Una vez que las personas tengan las herramientas necesarias para tener éxito, también debes proporcionar capacitación administrativa al equipo administrativo. Aquí, tú le dices a los gerentes cómo espera que capaciten a su personal y qué tipo de comentarios sobre el desempeño deberían brindar.
Estos dos factores, una organización de recursos humanos de calidad y abundante capacitación, son las piedras angulares de cuidar bien a tu personal.
Contrata personas en función de sus fortalezas, no de sus debilidades.
Cualquiera que haya tenido que contratar a alguien sabe que seleccionar al candidato adecuado está lejos de ser fácil. De hecho, reclutar a las personas adecuadas es una cuestión de vida o muerte para cualquier empresa. Entonces, ¿cómo puedes hacer esto bien?
Al reclutar, tu primera prioridad debe ser contratar personas por sus fortalezas, no rechazarlas por sus debilidades. Después de todo, las fortalezas son las que ayudarán a la persona a sobresalir en el trabajo.
Por ejemplo, cuando el autor buscaba a alguien para dirigir su organización de ventas, su principal candidato era Mark Cranney. Cranney tenía todas las habilidades y fortalezas necesarias para ser un excelente gerente de ventas, pero se lo consideraba un mal ajuste cultural, ya que hacía que las personas a su alrededor se sintieran incómodas. Sin embargo, el autor contrató a Cranney porque tenía todas las fortalezas necesarias. De hecho, sin esas pocas imperfecciones, Cranney probablemente habría sido atrapado por otra compañía hace mucho tiempo y, por lo tanto, no estaría disponible.
La segunda cosa clave a tener en cuenta al contratar ejecutivos es asegurarse de que su experiencia coincida con el tamaño de su empresa. Después de todo, el papel de un ejecutivo en una pequeña empresa es muy diferente de su papel en una gran empresa. En las grandes empresas, los ejecutivos tienden a tener mucho trabajo entrante aterrizando en sus escritorios, lo que significa que tienen que ajustar y revisar los proyectos existentes. En las pequeñas empresas, por otro lado, se espera que los ejecutivos creen sus propios proyectos e impulsen su propio trabajo.
Estas discrepancias pueden provocar desajustes en el ritmo, lo que significa el ritmo de trabajo esperado y el conjunto de habilidades.
Podría producirse un desajuste de ritmo, por ejemplo, si un ejecutivo que llega a una pequeña empresa de una más grande espera el mismo ritmo agitado que antes, y se sorprende cuando su escritorio no está inundado de nuevas tareas y proyectos todos los días.
Por otro lado, podría producirse un desajuste en el conjunto de habilidades si un ejecutivo que llegara de una empresa más pequeña tuviera dificultades para hacer frente a la complejidad y la escala de la empresa más grande.
Debes hacer todo lo posible para evitar tales desajustes.
Construye una buena compañía donde la gente quiera trabajar: prescinde de la política.
Cada CEO y fundador quiere que su empresa sea un lugar donde las personas estén felices de trabajar.
Entonces, ¿cómo puedes hacer que esto suceda?
En primer lugar, es importante reducir la política corporativa, lo que significa la maniobra que algunas personas emplean para, por ejemplo, obtener una promoción inmerecida.
La mejor manera de evitar esa política es contratar solo a personas ambiciosas en términos de toda la empresa, no solo sus propias carreras. Especialmente a nivel ejecutivo, todos deben estar completamente enfocados en el éxito de la compañía, y esto también les impedirá desviar la energía hacia las maniobras políticas.
Otra herramienta con la que puedes intentar evitar la política corporativa es la creación de procesos estrictos que exijan evaluaciones de desempeño, escalas de compensación y cronogramas de promoción regularmente espaciados. Estos plazos y procesos fijos hacen que sea más difícil para cualquiera obtener una promoción inmerecida.
Una segunda forma de hacer de tu empresa un lugar agradable para trabajar es diseñando una cultura que lo distinga de sus competidores.
Por ejemplo, Amazon quería demostrar que haría todo lo posible para ahorrar dinero a sus clientes, por lo que hizo que sus empleados trabajaran en escritorios hechos con puertas viejas.
Finalmente, comunica a todos los empleados cuál es su función y cómo se valora su trabajo.
Esto significa que debes tener una jerarquía clara de títulos, de modo que términos como «vicepresidente» y «gerente» realmente signifiquen algo. Esta jerarquía ayuda a las personas a determinar qué tan valioso es su trabajo y cuánto dinero deberían ganar con ese título.
Sin embargo, al valorar el trabajo basado en títulos, asegúrate de evitar la llamada Ley de las personas malísimas, que establece que la persona más incompetente que posee un título determinado determina el valor del título en general. Por ejemplo, si tu empresa tiene tres gerentes de marketing senior, las personas tienden a mirar al de peor desempeño y luego extienden su mala valoración a los otros dos también. Esto lleva a los otros titulares a sentirse infravalorados y desmotivados.
A continuación, comprenderás lo que hace a un gran CEO.
La clave para dirigir una organización es saber qué hacer y lograr que la organización lo haga.
No es casualidad que las biografías de los CEOs exitosos tengan una gran demanda; claramente es un papel muy exigente a cumplir.
Entonces, ¿qué constituye un gran CEO?
Simplemente, pueden hacer dos cosas:
Primero, los grandes CEO encuentran la dirección correcta que debe seguir la empresa.
Considera este escenario: cuando la compañía del autor, Opsware, vio que el precio de sus acciones se desplomó a $ 0.35 por acción, la bolsa de valores NASDAQ le informó que tenía que recuperar el precio de las acciones por encima de $ 1 en menos de 90 días o de lo contrario las acciones de la compañía serían relegadas a nivel de «acciones de centavo (penny stocks)».
Finalmente, convenció a un inversor para que respaldara la empresa y, por lo tanto, salvó a Opsware, pero resultó que el inversor solo estaba convencido por la absoluta determinación de que el autor tenía que dirigir a la empresa en la dirección correcta.
En segundo lugar, una vez que como CEO hayas encontrado la dirección correcta, debes articular esa dirección y luego hacer que el resto de la compañía lo siga.
Esta capacidad tiene tres aspectos clave: articular la visión, ser auténtico y motivador, y lograr que la empresa ejecute su visión.
Examinemos cada aspecto más de cerca mirando a los líderes de las compañías de tecnología que los ejemplifican.
Cuando se trata de articular la visión de uno, seguramente nadie puede vencer a Steve Jobs. Incluso cuando Apple estaba a solo un mes de la bancarrota, se las arregló para pintar un futuro tan convincente que sus empleados lo siguieron.
Bill Campbell, por otro lado, ha sido el CEO de varias compañías, y es tan compasivo, motivador y auténtico en sus comunicaciones que todos sus empleados sintieron que la compañía también les pertenecía a ellos e invirtieron en su éxito.
Finalmente, considera a Andy Grove, el CEO de Intel. Lideró a la compañía en el campo del microprocesamiento a pesar de los altos costos involucrados. Sin embargo, su decisión y convicción impulsaron a la compañía hacia adelante y a su poderosa posición hoy.
Hay dos tipos diferentes de CEO: tomadores de decisiones e implementadores.
No hay dos grandes líderes exactamente iguales. Sin embargo, es posible clasificarlos ampliamente en función de su enfoque de liderazgo como Unos o Dos.
Los Unos son líderes cuyo enfoque se centra más en definir un camino a seguir por la organización que en implementarlo. Por lo general, los CEOs fundadores son Unos. Un ejemplo clásico de Uno es Bill Gates, quien definió una visión convincente a largo plazo para Microsoft.
A algunos les gusta investigar y tomar decisiones estratégicas importantes, y les encanta el intrincado juego estratégico de ajedrez que juegan contra sus competidores. Lo que no disfrutan tanto es la ejecución real: capacitación, gestión del desempeño, diseño de procesos, establecimiento de objetivos, etc.
A veces esto significa que las organizaciones dirigidas por Unos se vuelven desorganizadas y caóticas.
Los Dos, por otro lado, en realidad prefieren el aspecto de gestión de ejecución y desempeño del liderazgo sobre la investigación y la planificación. No les gusta tomar grandes decisiones, por ejemplo, con respecto a cambios estratégicos importantes.
A veces, esto da como resultado organizaciones que vacilan cuando se trata de decisiones importantes, y esto puede ralentizarlas.
Por supuesto, los CEOs realmente excelentes combinan las características de los Unos y Dos.
Esta combinación se logra por los funcionales.
Los funcionales son como los Dos en el sentido de que cuando se trata de la dirección corporativa general, les gusta centrarse en la ejecución, en lugar de planificar el camino a seguir de la empresa.
Pero cuando se trata de su propia área particular de responsabilidad y experiencia, actúan como planificadores, es decir, como Unos.
Por ejemplo, el jefe de ventas en una empresa puede ser Uno en el sentido de que le gusta tomar decisiones importantes relacionadas con las ventas, pero cuando se trata del plan general a nivel corporativo, prefiere centrarse en la ejecución, dejando las principales decisiones a otros.
Obviamente, la implicación de esto es que no importa si eres Uno o Dos, debes continuar trabajando en habilidades que se encuentran fuera de tu zona de confort para llegar a la combinación perfecta.
Dependiendo de las circunstancias de una empresa, necesitas un CEO de tiempos de paz o un CEO de tiempos de guerra.
Sin duda has visto innumerables libros de gestión escritos por CEO y líderes empresariales. El problema es que la mayoría de estos libros se relacionan con negocios donde la dirección a seguir es relativamente clara y el negocio se enfoca en capturar la participación de mercado de los competidores.
Pero lo que estos libros olvidan es que muchas empresas se encuentran en una situación mucho más grave. Las circunstancias que enfrenta la empresa dictan en gran medida el tipo de enfoque de gestión requerido. Esto significa que una empresa puede necesitar un CEO de tiempos de paz o un CEO de tiempos de guerra.
Se puede identificar una era pacífica por el hecho de que la compañía ya tiene una ventaja sobre los competidores en su mercado objetivo. Por lo general, el mercado también quiere crecer, por lo que el CEO simplemente se enfoca en mejorar aún más esta ventaja.
Un buen ejemplo de una estrategia de tiempo de paz es la forma en que Google intenta proporcionar a las personas un servicio de Internet más rápido. Los servicios en la nube de Google ya son populares, y las conexiones a Internet más rápidas los harán aún más.
Además de esto, los CEO de tiempos de paz a menudo fomentan la creatividad entre sus empleados. Un ejemplo famoso es la política de Google de permitir que los empleados pasen el 20 por ciento de su tiempo en proyectos independientes, algunos de los cuales luego se convierten en productos exitosos de Google.
En tiempos de guerra, por otro lado, el juego cambia por completo. Los cambios macroeconómicos, las nuevas amenazas de la competencia, los cambios en el panorama tecnológico, etc., pueden amenazar la supervivencia de la empresa. Esto significa que el CEO de tiempos de guerra tiene una gran responsabilidad; la empresa vive o muere por sus decisiones.
Por ejemplo, considera el ejemplo de Andy Grove, quien era el CEO de Intel en la década de 1980, cuando más del 80 por ciento del personal de su compañía se dedicaba a producir productos de memoria. La compañía fue atacada por compañías japonesas de semiconductores con productos superiores, por lo que Grove tomó la difícil decisión de cambiar la dirección de la compañía y, en su lugar, entrar en microprocesamiento. Esta elección fue vista más tarde como un gran éxito.
Puedes aprender a ser un gran CEO, aunque al principio te sentirás incómodo.
Los CEO son criaturas misteriosas. Cuando las juntas directivas de las empresas o los capitalistas de riesgo intentan evaluar la calidad de un CEO, a menudo pierden totalmente. Pueden preguntarse, por ejemplo, si los CEO nacen grandes o si alguien puede desempeñar el papel.
La verdad es, por supuesto, que los CEOs crecen en el trabajo: para liderar una empresa, deben desarrollar las características y habilidades adecuadas para ese trabajo en particular. Esto significa que es casi imposible saber si un CEO tendrá éxito de antemano. Sin embargo, los grandes CEO tienden a exhibir ciertos rasgos generales, que también debes tratar de emular.
Por ejemplo, siempre debes esforzarte por ser auténtico y mantenerte fiel a tu propia personalidad y estilo único. Tomemos al autor: parte de su estilo personal único es que le gusta emplear blasfemias cuando se comunica con los empleados, por lo que implementó una política en su empresa que establece que las blasfemias están bien siempre que no se usen para intimidar o acosar a otros.
Otra habilidad clave para dominar es saber dar buenos comentarios. Una buena guía es el llamado sándwich de mierda: el tema más difícil / desagradable se encuentra entre dos comentarios positivos más. Sin embargo, ten en cuenta que los ejecutivos de nivel superior pueden encontrar este enfoque demasiado ensayado y poco sincero, por lo que funciona mejor con los empleados junior.
Finalmente y lo más importante, los grandes CEO deben aprender a sentirse cómodos haciendo cosas inherentemente incómodas. Así como los boxeadores se entrenan para un juego de pies que inicialmente no es natural, los grandes directores ejecutivos deben hacer que su trabajo antinatural se sienta natural.
Por ejemplo, evaluar el desempeño de otra persona puede ser incómodo, especialmente si tiene poca experiencia personal en el campo donde opera la persona. Pero esta es una parte absolutamente esencial del funcionamiento de una empresa, por lo que un gran CEO no tiene más remedio que acostumbrarse.
Vender tu empresa significa que debes superar los obstáculos emocionales y racionales.
Muchos empresarios sueñan con algún día vender su empresa y jubilarse. Pero cuando finalmente reciben una oferta, a menudo vacilan, porque en ese momento se sienten profundamente conectados con la entidad viviente y respiradora que han creado.
Entonces, ¿cómo saber si deberías vender tu empresa?
Primero, debe comprender que en la industria de la tecnología se producen tres tipos de adquisiciones.
El primer tipo está destinado a adquirir el talento y / o la tecnología de la empresa objetivo, y generalmente la escala es de alrededor de $ 5- $ 50 millones.
El segundo tipo de adquisición es impulsado por un deseo de adquirir los productos de la compañía objetivo, que el comprador luego quiere vender, generalmente más o menos como es. Estas adquisiciones generalmente cuestan alrededor de $ 25- $ 250 millones.
El tercer tipo de adquisición está dirigido a todo el negocio de la empresa objetivo. Estas son grandes ofertas donde el adquirente lo quiere todo: toda la organización. Un ejemplo de este tipo de adquisición sería la venta del autor de su compañía Opsware a Hewlett-Packard por $ 1,65 mil millones en 2007.
Al final, sin embargo, todo tipo de adquisición será difícil de tratar emocionalmente y será difícil de justificar racionalmente.
Emocionalmente, es probable que te desgarres no solo porque sientes que estás vendiendo tu sueño, sino también porque te estás alejando de tu fuente constante de ingresos.
No dejes que estas emociones nublen tu toma de decisiones. Comunica claramente a todos tus grupos de interés desde el principio las metas y expectativas de la empresa para que nadie sienta que estás vendiendo.
Además, asegúrate de que tú, como CEO, recibas un salario competitivo en tu empresa, ya que de esa manera la posible decisión de vender no se verá influenciada por tus finanzas personales.
Desde una perspectiva racional, te preguntarás si vender es la opción correcta. Esto siempre depende de la situación, pero en general, la regla general es que no debes vender si tienes una ventaja anticipada en un gran mercado que crees que liderará. Sin embargo, esto es difícil de estimar y exige una evaluación honesta.
Resumen final
El mensaje clave en este libro:
Dirigir un negocio es una tarea muy difícil y solitaria. Sentirás una presión inmensa y el trabajo afectará todas las áreas de tu vida. Esta es La Lucha. Afortunadamente, sin embargo, La Lucha también genera grandeza.
