Sinopsis
El Método Lean Startup o The Lean Startup (2011) ayuda a las start-ups y a las compañías tecnológicas a desarrollar modelos de negocio sostenibles. Aboga por la creación rápida y continua de prototipos y se centra en los datos de retroalimentación de los clientes.
El método se basa en los conceptos de lean manufacturing y desarrollo ágil, y su eficacia está respaldada por casos de estudios de las últimas décadas.
¿Quién debe leer este libro?
- Cualquier persona interesada en el emprendimiento y / o en crear su propia empresa.
- Cualquier persona interesada en el desarrollo ágil de productos y pruebas.
- Fundadores, directivos y empleados de empresas tecnológicas.
Sobre el autor
Eric Ries es un exitoso emprendedor. Es cofundador de IMVU, una red social que utiliza avatares en 3D. Hoy en día es un consultor y orador público.
Las start-ups deben gestionarse de forma diferente a las empresas establecidas.
En las primeras tres secciones, descubrirás cuál es el objetivo principal que debe perseguir una start-up.
La gestión tradicional consta de dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.
Un gerente crea un plan, establece hitos y delega tareas a sus empleados, guiándolos para asegurar que alcancen sus hitos a tiempo.
Esta estrategia de gestión funciona en compañías establecidas que han existido lo suficiente como para saber qué funcionó en el pasado y, por lo tanto, qué podría funcionar en el futuro.
Sin embargo, las start-ups son diferentes: no pueden predecir su propio futuro porque no tienen pasado, no saben lo que quieren sus clientes y no saben cuáles son los mejores enfoques para encontrar clientes o crear un negocio sostenible. Para descubrir qué podría funcionar, deben ser flexibles. Adoptar planes fijos con hitos establecidos o confiar en pronósticos de mercado a largo plazo sería engañarse a sí mismos.
Sin embargo, muchos fundadores utilizan herramientas de gestión corporativa como planes de hitos y previsiones de mercado a largo plazo. Actúan como si estuvieran preparando un cohete espacial para el despegue, jugueteando con él durante años y lanzándolo solo cuando creen que es perfecto. En realidad, administrar una start-up es más como conducir un jeep a través de un terreno inestable y cambiante, donde los fundadores deben cambiar constantemente de dirección y responder rápidamente a obstáculos inesperados y callejones sin salida.
Sin embargo, las start-ups tampoco deben abandonar la planificación por completo para adoptar una mentalidad caótica de «solo hazlo». Conducir de forma caótica no te llevará a ningún lado; alguien tiene que estar al volante para tomar decisiones inteligentes sobre qué camino tomar.
El equipo de administración de una start-up debe tratar de mantener una visión general de su situación y mantener a su empresa orientada hacia su objetivo general. Por lo tanto, necesitan encontrar las métricas correctas para medir si su viaje los está guiando en la dirección correcta.
Las start-ups deben gestionarse de forma diferente a las empresas establecidas.
El propósito de una start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible.
El objetivo principal de cualquier start-up es encontrar un modelo de negocio que sea rentable y sostenible.
Los planes de hitos más intrincados y detallados, la ejecución más eficiente de esos planes o incluso la atención indivisa y dedicada de la prensa no ayudarán en lo más mínimo sin un modelo de negocio sostenible.
Si deseas que tu compañía sea más que un proyecto temporal que tarde o temprano disminuirá y morirá, debes encontrar una manera de adquirir clientes y ganar dinero sirviéndoles. Digamos que quieres construir tu negocio sobre instrucciones de como aprender a tejer faldas escocesas. Pregúntate, ¿alguien quiere estas instrucciones? ¿Hay alguna manera de hacer dinero de ellas? Si la respuesta en ambos casos es no, busca algo más que la gente quiera y esté dispuesta a pagar.
Por lo tanto, el único objetivo de tu empresa es encontrar un modelo de negocio sostenible, que funcione hoy y que también pueda funcionar en el futuro. En la práctica, esto significa descubrir qué productos quieren tus clientes potenciales y cómo convertir sus deseos en ingresos constantes.
La responsabilidad principal de la gerencia de cualquier start-up debe ser enfocar a toda la compañía, incluyendo todo lo que se hace diariamente, en alcanzar este objetivo principal. Cuanto más rápido una start-up encuentre su camino hacia un modelo de negocio sostenible, más probable es que tenga éxito.
El propósito de una start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible.
Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
Para encontrar un modelo de negocio sostenible, las start-ups tienen que descubrir qué quieren sus clientes y cómo ganar dinero con ellos. Tienen que encontrar el producto adecuado para las personas adecuadas y entender cómo venderlo.
Esto no significa crear un gran plan desde el principio. Más bien, requiere un proceso de aprendizaje constante: aprendizaje idealmente validado, es decir, aprendizaje a través de un enfoque científico.
Para comenzar el proceso de aprendizaje validado, se debe formular hipótesis acerca de si ciertos productos tendrán éxito en un mercado determinado y de qué manera. Por ejemplo, «los clientes estadounidenses estarán dispuestos a comprar zapatos en línea».
Dichas hipótesis fundamentales deben probarse, y solo si se validan hablando con los clientes, la empresa puede saber que está en el camino correcto para encontrar un modelo de negocio sostenible.
No utilices cuestionarios o clientes ficticios; en cambio, habla con clientes reales en un entorno realista. La forma más confiable de saber si la gente comprará tu producto es ofrecérselo y ver cómo responden.
Tome la historia de éxito de Zappos: comenzó con la simple hipótesis de que la gente estaría dispuesta a comprar zapatos en línea. Para probar esta idea, la compañía tomó fotografías de zapatos en zapaterías y las mostró en una tienda web falsa. Cuando la gente realmente intentó comprar los zapatos en línea, Zappos vio que su hipótesis era válida.
A través de este enfoque, se sentaron las bases de uno de los modelos de negocios más exitosos de la última década.
Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
Las suposiciones de salto de fe: prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.
Parte del desarrollo de un producto es el salto de fe: un fundador cree en el éxito futuro del producto que desea crear, aunque todavía no hay pruebas de ello.
Para cerrar rápidamente la brecha entre creer y saber, cada fundador debe formular y probar dos supuestos fundamentales:
La hipótesis del valor asume que un producto entregará valor a sus clientes, es decir, que los primeros usuarios encontrarán y adoptarán el producto.
La hipótesis de crecimiento establece que el producto no solo atraerá al pequeño grupo de los primeros usuarios, sino que también encontrará un mercado más grande más adelante.
Ambos supuestos deben ser probados tan pronto como sea posible. Solo si pueden validarse vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar el producto.
Echa un vistazo a Facebook: lograron validar la hipótesis de valor y crecimiento en una etapa muy temprana cuando la red social tenía solo unos pocos usuarios.
En primer lugar, los usuarios registrados eran muy activos en la red. Más de la mitad ingresó al menos una vez al día: una prueba impresionante de la hipótesis del valor.
En segundo lugar, Facebook tenía tasas sensacionales de activación de usuarios, lo que significa que ganó penetración en el mercado muy rápidamente. En las universidades donde se introdujo Facebook, tres cuartas partes de todos los estudiantes se inscribieron dentro de un mes, sin que la empresa haya gastado un centavo en marketing. Así, la hipótesis de crecimiento también fue probada.
Estos datos tan impresionantes hicieron que los inversores creyeran firmemente en el éxito futuro de esta nueva red social, lo que los lleva a invertir millones en una etapa muy temprana.
Las suposiciones del salto de fe: prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.
Desarrolla un producto mínimo viable para probar tu idea en el mercado.
Muchos fundadores pasan demasiado tiempo trabajando en un producto de forma aislada, sin saber si realmente hay clientes reales para el producto.
Si deseas crear un negocio sostenible, debes averiguar lo más rápido posible si existe una demanda para tu producto.
La forma más rápida y sencilla de obtener comentarios de los clientes reales sobre tu idea es crear una versión mínima del producto. Este producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) debe ser lo más simple posible y debe contener solo lo que se necesita para brindar a los clientes una experiencia realista de cómo funcionaría tu producto, solo lo suficiente para obtener comentarios útiles de ellos.
El MVP puede ser un simple prototipo básico de tu producto, o incluso una prueba de humo: pretender vender un producto falso. Cargar fotos de zapatos en una tienda web, aunque todavía no puedas venderlas, es un buen ejemplo.
Mira el caso de los fundadores de Dropbox. Sabían que desarrollar su idea en un producto llevaría mucho tiempo, por lo que eligieron una forma sencilla y creativa para validar su hipótesis de que había demanda de un servicio de sincronización de datos nuevo y fácil de usar: crearon un video presentando su idea.
Los fundadores habían asumido que existía una demanda para tal producto, y tenían razón: dentro de una noche, 75,000 personas se habían inscrito en su lista de espera, y el equipo de Dropbox concluyó que estaban en el camino correcto. Por lo tanto, podrían comenzar a desarrollar con confianza el producto real.
De manera similar, cada start-up primero debe averiguar si existe una demanda real para su producto antes de comenzar a construirlo.
Desarrolla un producto mínimo viable para probar tu idea en el mercado.
Construye, mide, aprende, tan rápido y tan a menudo como sea posible.
En la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, la principal prioridad es aprender: cada start-up debe aprender qué productos construir y cómo ganar dinero con ellos.
Esto no puede suceder si no estás en contacto con el mundo real. Necesitas salir, mostrar tu producto a los clientes, recopilar sus comentarios y luego aprender de él.
Para facilitar esto, configure los llamados bucles BML. BML significa el ciclo build-measure-learn (construye-mide-aprende):
Primero construye una versión simple de tu producto, como un prototipo o una prueba de humo.
En segundo lugar, lleva este producto a su mercado real y recopila los comentarios de los clientes. Al recopilar datos cuantitativos de este experimento, se mide el interés en el producto; por ejemplo, cuántas personas hicieron clic en el botón de compra e intentaron comprar zapatos en tu tienda web falsa.
Al medir, asegúrate de no solo mirar los números, sino también hablar con sus clientes. Si deseas comprender tus datos, también debe conocer las impresiones y opiniones individuales de tus clientes.
Lo que aprendes en un ciclo se debe usar para conceptualizar y construir un producto nuevo y optimizado, que te lleve al próximo ciclo BML. Este proceso se repite hasta que encuentres un modelo de negocio sostenible.
Es importante ser rápido aquí. Cada bucle BML te ayuda a mejorar su producto y te brinda información valiosa sobre lo que desean tus clientes. Cuantos más ciclos puedas atravesar, mayor será la probabilidad de que encuentres tu modelo de negocio sostenible.
Construye, mide, aprende, tan rápido y tan a menudo como sea posible.
Utiliza pruebas divididas para optimizar tu producto.
Al desarrollar y mejorar un producto, las start-ups deben distinguir entre valor y desperdicio: deben descubrir qué características son valiosas para sus clientes y cuáles no.
Las características valiosas son aquellas que ayudan a la compañía a atraer más clientes o aumentar sus ingresos.
Las características que tampoco funcionan son un desperdicio, incluso si los fundadores o los ingenieros creen que son lo mejor.
Una forma inteligente de distinguir entre valor y desperdicio es la prueba dividida. Cuando consideres agregar una función o cambiar una existente, crea dos versiones de tu producto: una con la nueva función y otra sin ella. Al probar ambas versiones, pronto verás cuál es la más atractiva para los clientes.
Las start-ups que utilizaron esta técnica fueron las empresas de venta por correo. Por ejemplo, para averiguar si un nuevo diseño de catálogo aumentaría los pedidos, imprimieron dos versiones: el 50 por ciento de sus clientes obtuvieron el diseño anterior y el 50 por ciento obtuvieron uno nuevo. Los catálogos eran idénticos en todos los demás aspectos y los clientes se dividían al azar, por lo que las compañías simplemente tenían que comparar cuántos pedidos había realizado cada grupo. Estos datos respondieron a la pregunta de si el nuevo diseño fue una mejora o no.
Con el mismo espíritu, cualquier start-up puede probar todos los cambios posibles antes de implementarlos. ¿Quieres saber si tu sitio web funciona mejor en rojo que en azul? ¿Por qué no crear dos versiones de prueba y hacer un seguimiento de las tasas de clics de los clientes durante un par de días?
Cualquier cambio que desees realizar en tu producto debe probarse con este enfoque semi-científico antes de implementarlo.
Utiliza pruebas divididas para optimizar tu producto.
Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tienes que pivotar.
Muchas start-ups creen en el mito popular de que la clave para fundar una empresa exitosa es la perseverancia y la voluntad de hierro: un fundador heroico tiene una idea brillante y lucha a través de muchos reveses hasta que la idea finalmente se convierte en un éxito.
Pero esta forma de pensar lleva a la mayoría de las start-ups a la llamada tierra de los muertos vivientes. Al igual que los zombis, simplemente no pueden dar una pista y seguirán trabajando duro para vender un producto que el mercado simplemente no quiere.
Para evitar esto, debes seguir preguntándote cómo necesitas cambiar tu producto para mejorarlo y ayudarlo a encontrar su mercado.
Además, debes preguntarte periódicamente si un pivote podría estar en orden, un cambio fundamental, por supuesto.
Un pivote puede tomar muchas formas, tales como: redefinir el valor central o su producto; elegir perseguir un segmento de cliente diferente y; cambiando tu principal canal de ventas.
Una característica principal de un pivote es que las suposiciones centrales detrás de la puesta en marcha han cambiado y, por lo tanto, se deben probar nuevas hipótesis.
Decidir pivotar puede ser difícil y, por lo tanto, las start-ups a menudo evitarán y pospondrán la toma de esta decisión. Es por esto que puede ser beneficioso realizar reuniones dinámicas una vez al mes. En estas reuniones, analizas honestamente los datos que has recopilado y te preguntas si podrías ser un zombi que necesita un pivote.
Muchas empresas nuevas tuvieron que pivotar un par de veces antes de convertirse finalmente en negocios exitosos. Toma el caso de Groupon: comenzaron como una plataforma para el activismo y la recaudación de fondos, y solo más tarde se convirtieron en la plataforma de ofertas diarias que hoy se conocen.
Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tiene que pivotar.
Cada start-up debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.
Una parte fundamental de cualquier modelo de negocio es un motor de crecimiento que garantiza que la empresa no se estanque.
Hay tres tipos diferentes de motores de crecimiento:
El motor pegajoso funciona al retener a los clientes existentes que ya generan un flujo constante de ingresos. El objetivo no es ganar nuevos clientes invirtiendo en marketing, sino hacer que los clientes actuales utilicen el producto con mayor frecuencia ofreciendo nuevas funciones o un gran servicio.
El motor viral funciona al hacer que los clientes existentes se ocupen del marketing de la empresa. El conocimiento de los diferenciales de productos entre sus clientes objetivo de boca en boca. Esto te puede ahorrar una gran cantidad de gastos de marketing, por lo que debes hacer que sea tan fácil como sea posible para los clientes participar en este tipo de marketing viral.
Un ejemplo famoso de un motor viral de crecimiento es la firma automática de correo electrónico de Hotmail: «P.D. Obtenga su correo electrónico gratuito en Hotmail «.
Finalmente, un motor pagado funciona invirtiendo en marketing, por ejemplo, a través de publicidad en línea pagada. Por supuesto, esto solo es sostenible si los clientes existentes generan ingresos suficientes para garantizar que los costos por adquisición de usuarios sean más bajos que el valor de por vida del usuario.
En general, puedes activar los tres motores de crecimiento al mismo tiempo, pero a menudo es aconsejable centrarse solo en uno de ellos al principio para que se acelere lo más rápido posible.
Enfocarse en un motor de crecimiento también hace que sea más fácil evaluar el éxito de las nuevas características: si ayudan a que el motor de crecimiento aumente la velocidad, son valiosos; Si no, son desperdicios.
Cada start-up debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.
Las métricas de vanidad a menudo son halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Ninguna start-up puede encontrar un modelo de negocio sostenible sin detenerse ocasionalmente para obtener direcciones, y estas instrucciones se derivan del examen de las métricas correctas.
Para evaluar si has progresado hacia tus objetivos a largo plazo, debes examinar los datos que has recopilado en el camino.
Desafortunadamente, muchas start-ups ceden ante la tentación de usar métricas de vanidad: métricas halagadoras pero inútiles o incluso dañinas que hacen que una empresa se vea bien pero no ayudan a acercarla a sus objetivos.
Las start-ups que se basan en métricas de vanidad están buscando efectivamente en el equivalente comercial de un espejo adelgazante, lo que hace que sea difícil enfrentar problemas reales y solucionarlos.
Por ejemplo, puede ser halagador obtener mucha atención de los medios y fanáticos de Facebook, pero nunca cometer el error de interpretar estos signos como un éxito. No pagan las facturas, y no debes perder tu energía tratando de impactar tales métricas sin sentido.
Otras métricas de vanidad podrían ser las horas de trabajo que ya has puesto en un producto o la cantidad de hitos que has logrado. Estos números pueden (pero no necesariamente) tener que ver con el éxito de su start-up. Por lo tanto, el objetivo nunca debe ser maximizarlos. Incluso si alguien trabaja semanas de 100 horas, todavía es posible que esas horas se desperdicien en algo que no sirve para nada desde el punto de vista del éxito a largo plazo.
Para tener éxito, debes encontrar un modelo de negocio sostenible y hacer crecer una base de clientes que usan tu producto, y tampoco puede hacerlo si estás centrado en las métricas incorrectas.
Las métricas de vanidad a menudo son halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Cada start-up debe definir sus métricas centrales y analizarlas correctamente.
Definir las métricas correctas para realizar un seguimiento y evaluarlas continuamente es crucial para cualquier start-up. Solo al ver cómo mejoran las métricas sabrás que estás en el camino hacia tu objetivo a largo plazo de encontrar un modelo de negocio sostenible.
Las métricas centrales correctas difieren entre start-up y start-up, pero a menudo son cosas como aumentos en la cantidad de clientes que pagan, la duración promedio de sesión por cliente y la cantidad de recomendaciones generadas por, digamos, mil clientes.
Cada start-up debe encontrar sus propias métricas correctas para orientarla y tener una visión realista de su progreso.
Al analizar los datos, puede ser útil utilizar el llamado análisis de cohorte. En lugar de simplemente observar cómo han crecido los ingresos o la base de usuarios en general, compare cómo se comportan los nuevos clientes en comparación con los antiguos.
Digamos que una de tus métricas principales es tu tasa de recomendación. Para comprender cómo avanza, debes examinar los siguientes factores: En promedio, ¿con qué frecuencia los clientes que se inscribieron hace seis meses recomendaron su producto a sus amigos ?; ¿Qué pasa con los clientes que se registraron hace cuatro meses ?; ¿Hace dos meses?
Al comparar cohortes (en este caso, grupos de usuarios que se registraron en diferentes momentos) y sus respectivos índices de recomendación, puede ver si estás avanzando hacia tu objetivo. Sólo si la métrica está mejorando estás progresando; De lo contrario, estás estancado.
Cada start-up debe definir sus métricas centrales y analizarlas correctamente.
Resumen final
El mensaje clave en este libro es:
Las start-ups deben utilizar un enfoque semi-científico para probar sus suposiciones básicas y luego construir un modelo de negocio sostenible a partir de las hipótesis validadas. Deben desarrollar prototipos de productos rápidamente y luego refinarlos continuamente mediante la recopilación de comentarios de los clientes y los ciclos de compilación y aprendizaje.
Las preguntas que este libro contestó:
¿Qué objetivo principal debe perseguir una start-up y cómo?
Las start-ups deben gestionarse de forma diferente a las empresas establecidas.
El propósito de una start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible.
Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
¿Cómo pueden las start-ups encontrar el producto y el modelo de negocio adecuados?
Las suposiciones del salto de fe: prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.
Desarrolla un producto mínimo viable para probar tu idea en el mercado.
Construye, mide, aprende, tan rápido y tan a menudo como sea posible.
Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tiene que pivotar.
¿Cómo pueden las start-ups encontrar su motor de crecimiento y cómo pueden analizar las métricas correctas?
Cada puesta en marcha debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.
Las métricas de vanidad a menudo son halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Cada start-up debe definir sus métricas centrales y analizarlas correctamente.
