Sinopsis:
El Juego Infinito (The Infinite Game, 2019) es una guía que ayuda a los líderes empresariales de hoy a retomar el camino correcto para construir empresas que durarán por generaciones. Nos cuenta los diversos problemas en los que caen los líderes en la búsqueda de ganancias a corto plazo y muestra cómo pueden volver a centrarse en las prácticas que conducen a la fortaleza y la estabilidad, así como a más ingresos.
Quién debe leer este libro:
- Emprendedores y CEOs
- Gerentes, supervisores y cualquier persona que busque consejos de liderazgo.
- Personas curiosas sobre lo que hace que un negocio de larga duración dure
Sobre el autor:
Simon Sinek es un autor que ha ayudado a muchas organizaciones, incluidas las compañías Fortune 100 y organizaciones sin fines de lucro, así como a políticos y al ejército de los EE. UU., a alcanzar nuevas alturas. Su TED Talk, La Clave es el Porqué (Start with Why), es la tercera más popular de todos los tiempos. Sus libros anteriores incluyen Los Líderes Comen al Final (Leaders Eat Last, 2014) y Together is Better (2016).
Descubre los secretos de un negocio exitoso y duradero.
Al considerar qué tan bien le está yendo a un negocio, se presta mucha atención a los precios de las acciones. Un desfile interminable de analistas de Wall Street aparece en los medios diciéndole a la gente cuándo comprar y cuándo vender. Pero de lo que se trata realmente es de cuánto dinero puede ganar un accionista. Hace muy poco bien para la salud de las empresas involucradas.
La fortaleza de una empresa no se decide únicamente por el precio de las acciones del día. Si un CEO se concentra únicamente en el precio de las acciones y hace felices a los accionistas, no está trabajando en el mejor interés de su empresa. Los líderes deben tener sus ojos puestos en el futuro y hacer realidad planes más grandes. Deben innovar y fabricar productos que la gente quiera, no solo tratar de vender cosas que creen que pueden vender.
Este resumen contienen un plan para que las empresas vuelvan a pensar a largo plazo, ayudándoles a formar equipos sólidos que puedan resistir los altibajos del mercado.
En este resumen encontrarás
- cuáles son las cinco prácticas de una mentalidad infinita;
- cómo las desviaciones de Microsoft de sus principios rectores perjudicó a la empresa; y
- cómo un economista ganador del Premio Nobel ha dañado el capitalismo.
El mundo de los negocios no es un juego finito, por lo que los líderes empresariales deben adoptar una mentalidad infinita.
Cuando practicas deportes, hay muchas reglas que debes cumplir. Algunas de las reglas más importantes son que todos los que juegan el juego acuerdan cuándo comienza y cuándo se detiene, cómo anotar un punto, y que el factor decisivo sobre quién gana es quién tiene más puntos al final. Esto es lo que se conoce como un juego finito.
Al contrario de lo que mucha gente piensa, los negocios no son un juego finito. No hay horarios de inicio y finalización en los que todos los jugadores estén de acuerdo. Y aunque hay ciertas reglas legales que se les dice a todas las empresas que sigan, lo que los jugadores hagan dentro de esas reglas depende de ellos.
El mundo de los negocios es, de hecho, un juego infinito. No hay un marco de tiempo fijo ni una forma acordada de llevar la cuenta. Como no hay posibilidad de ganar, el objetivo de un Juego Infinito es permanecer en el juego el mayor tiempo posible.
Puede sonar blasfemo, pero las ganancias y los ingresos no son los únicos signos de fortaleza empresarial. De hecho, puede ser realmente perjudicial considerar los ingresos y las ganancias como el único factor decisivo del éxito. Después de todo, las altas ganancias de hoy no significarán nada si no eres lo suficientemente fuerte como para resistir los desafíos del mañana. Es por eso que los líderes empresariales deben pensar en términos de un juego infinito. Deben construir algo que no esté diseñado para «ganar», sino que dure para las generaciones venideras.
Cuando tu plan de negocios se centra en objetivos a corto plazo, como obtener las mejores ganancias posibles para el próximo informe trimestral, seguramente obtendrás una especie de visión de túnel que ignora lo que es realmente importante, como ser innovador y crear el mejor producto o servicio que la gente quiere. Estas cosas son mucho más importantes que obtener la mayor participación en el mercado u obtener la mayor cantidad de dinero para tus accionistas.
Considera el principio rector original de Microsoft: tal como lo expresó Bill Gates, quería que su compañía «empodere a cada persona y cada organización en el planeta para lograr más». Esto definitivamente cae bajo la mentalidad infinita. Sin embargo, a principios de la década de 2000, bajo el liderazgo limitado del ex CEO Steve Ballmer, Microsoft se centró en vencer a Apple y ganar más participación de mercado, en detrimento de su reputación.
Microsoft persiguió a Apple con dispositivos como el Zune, por ejemplo, que fue diseñado para competir en el mercado creado por el iPod. Como resultado, la compañía se hizo menos conocida por sus productos innovadores y potenciadores, mientras que Apple se hizo conocida por crear mercados completamente nuevos.
Hay cinco claves para jugar el Juego Infinito, y la primera es tener una justa causa inspiradora.
Un buen jugador del Juego Infinito es Victorinox, la compañía que fabrica la navaja suiza. Durante mucho tiempo, la navaja suiza fue una herramienta multiusos popular, pero después de los acontecimientos del 11 de septiembre, se prohibió llevarlo en el equipaje de mano de las aerolíneas y las ventas se desplomaron.
Antes del 11 de septiembre, las navajas suizas representaban el 95 por ciento de las ventas en Victorinox, pero como explicó el CEO Carl Elsener, cualquier negocio duradero experimentará múltiples altibajos. Entonces, en lugar de pensar a corto plazo, dice: «Pensamos en generaciones».
Victorinox se ramificó audazmente en nuevos mercados como fragancias, artículos de viaje y relojes. Ahora es una compañía mucho más fuerte que antes, con las navajas suizas que representan solo el 35 por ciento de sus ingresos.
Como explica el autor, hay cinco prácticas esenciales que conforman la mentalidad infinita. Son:
Avanzar por una causa justa. Construir equipos de confianza. Estudiar a tus rivales dignos. Prepararse para la flexibilidad existencial. Y finalmente: demostrar el coraje de liderar.
Comencemos inicialmente con quizás la práctica más importante, hacer una causa justa. Al igual que la visión original de Bill Gates para Microsoft, una causa justa es inspiradora, ya que busca un futuro mejor y les permite a sus empleados saber en qué están trabajando.
Una buena causa justa también es inclusiva, audaz e idealista, así como representativa del beneficio que tu negocio pretende proporcionar. Otra característica importante es que sea resistente y capaz de resistir cambios futuros.
Lo que no es una causa justa es un disparo a la luna. Muchas compañías ofrecen declaraciones de misión que simplemente apuntan a ser las más grandes o mejores en algo. Esto puede resultar en el tipo de visión de túnel de la cual la compañía de dispositivos GPS Garmin fue víctima.
La misión de Garmin dice: «Seremos el líder mundial en todos los mercados que atendemos y nuestros productos serán buscados por su diseño convincente, calidad superior y el mejor valor». Este es el tipo de declaración típica y genérica que tienen muchas compañías. Su enfoque es interno, en convertirse en una gran empresa, y cualquier asentimiento al beneficio del cliente se presenta como una ocurrencia tardía.
El resultado de poner al cliente en último lugar se puede ver en su constante declive desde 2007. Alrededor de ese tiempo, muchas aplicaciones de teléfonos inteligentes comenzaron a ofrecer rastreo GPS, pero en lugar de lanzar su propia aplicación para teléfonos inteligentes, Garmin se mantuvo obstinadamente enfocado en hacer sus propios dispositivos. Ahora vale un tercio de su valor de 2007.
La visión original del capitalismo es diferente y más saludable que la versión que surgió en la década de 1970.
¿Son tus clientes o accionistas la parte más importante de tu negocio? Esta pregunta llega directamente al corazón de lo que consideramos los principios rectores del capitalismo. Es algo a tener en cuenta al pensar en tu causa justa.
A mediados del siglo XVIII, el economista Adam Smith escribió un libro histórico titulado La Riqueza de las Naciones. En él, Smith esencialmente sentó las bases para los próximos 200 años de capitalismo. En su libro, Smith pone los intereses del consumidor como primarios, mientras que los intereses de la empresa son secundarios. De hecho, consideraba que la importancia de este principio era obvia. Después de todo, cualquier negocio que no intente hacer feliz al cliente no durará mucho, ¿verdad?
Bueno, la filosofía del capitalismo de Smith se mantuvo fuerte hasta que apareció el economista ganador del Premio Nobel Milton Friedman a mediados del siglo XX. Friedman cambió el enfoque del consumidor al accionista. En un artículo de 1970 muy influyente, escribió que la responsabilidad principal de cualquier empresa de libre mercado es ganar dinero, y que este dinero pertenece a los propietarios o accionistas de la empresa.
Efectivamente, este cambio de una mentalidad de consumidor a una de lucro y de accionista es precisamente lo que sucedió, especialmente durante los años ochenta y noventa. Como resultado, los planes de negocios se centraron más en los aumentos de ganancias a corto plazo que podrían aumentar los precios de las acciones y alegrar a los accionistas. Así es como en Wall Street, la no longevidad, la estabilidad o la calidad del servicio, se convirtió en el gran decisor de cuán «exitoso» era un negocio.
Y así, si las empresas pudieran aumentar su retorno de la inversión al reducir costos, despedir empleados o reducir el presupuesto de investigación y desarrollo, lo harían. De hecho, dado que Friedman le dijo al mundo que ganar dinero para el accionista era la responsabilidad final, hacer que estas medidas de reducción de costos fueran indudablemente vistas por muchos como lo correcto.
Sin embargo, hay razones para creer que tal vez Smith fue el que tuvo la idea correcta todo el tiempo. En las últimas décadas, el capitalismo se ha vuelto cada vez más desequilibrado, hasta el punto de que el número de estadounidenses que invierten en el mercado de valores está en un mínimo en 20 años. Mientras tanto, los CEOs se han vuelto más ricos, en sintonía con un aumento de las ganancias del 950 por ciento desde 1978, mientras que el empleado promedio solo ha visto un aumento del once por ciento.
Este tipo de desarrollo no solo es desafortunado, es francamente peligroso. Es el tipo de desequilibrio que conduce a accidentes catastróficos en el mercado.
Un líder fuerte antepondrá la voluntad de sus empleados a las ganancias.
Las ideas centradas en los accionistas de Milton Friedman sobre el capitalismo se han vuelto tan aceptadas que desafiar este concepto puede parecer prácticamente irresponsable. Sin embargo, si juzgas el éxito por la longevidad, que es la forma en que debe juzgarse el éxito en el Juego Infinito de los negocios, entonces debes centrarte no en las ganancias a corto plazo, sino en la voluntad de las personas que desean apoyar a tu empresa.
Uno de los principales propósitos de una Causa Justa fuerte, inspiradora y progresista es atraer a las personas a tu visión para el futuro. Sin embargo, los seres humanos son muy buenos para detectar un mensaje deshonesto, por lo que, además de respetar a tus clientes, también debes respetar a los empleados que se unen a tu causa. Es vital que se queden también.
La buena noticia es que tratar a tus empleados con respeto no solo es económico, sino que puede recompensarse con altos niveles de motivación, lealtad y productividad. Todo esto puede convertirse rápidamente en ingresos adicionales.
Por supuesto, los indicadores como las ganancias, los ingresos y el precio de las acciones se pueden rastrear fácilmente, mientras que la voluntad de las personas requiere observar los niveles de moral de los empleados, cuán inspirados están y cuán comprometidos están con la causa. Todos estos niveles dependen de la fortaleza de la Causa Justa de la empresa y la calidad del liderazgo.
Consideremos dos compañías diferentes: Apple y The Container Store.
En un momento, el liderazgo de Apple decidió dar el audaz movimiento de tratar a los empleados de sus puntos de venta al igual que a sus empleados corporativos. Esto significaba darles el mismo paquete de atención médica y beneficios de jubilación. El resultado fue que Apple vio que los niveles de retención de empleados aumentaron a alrededor del 90 por ciento, mientras que el promedio de la industria minorista es de alrededor del 20 al 30 por ciento. Debido a esto, la compañía podría gastar menos en reclutamiento y capacitación y disfrutar del beneficio adicional de tener empleados leales y altamente motivados que brinden un mejor servicio.
¿Y qué hay de The Container Store, que vende productos de organización y almacenamiento? Cuando llegó la recesión de 2008, no eran inmunes. Necesitaban encontrar una forma de reducir costos, pero los líderes de mente infinita de la compañía decidieron poner a sus empleados primero y, en lugar de despedir a sus empleados, propusieron una congelación temporal pero indefinida de los salarios y de su fondo de jubilación..
Los líderes estaban preocupados por cuál sería la respuesta. No deberían haberlo estado. Resultó que los empleados no solo entendieron la decisión, sino que también se encargaron de encontrar más formas de reducir los costos al pagar sus propios gastos al viajar. Respetar la voluntad de la gente vale la pena después de todo.
Crear una cultura de confianza conducirá a mejores prácticas comerciales y una conducta más ética.
Cuando el todopoderoso dólar se convierte en el foco principal de una empresa, no solo conduce a una Causa Justa poco inspiradora, sino que también genera desconfianza e incluso prácticas comerciales poco éticas. Ambos pueden reducir en gran medida la longevidad empresarial.
En las empresas donde los empleados sienten una falta de confianza, es probable que surjan accidentes y un bajo rendimiento. Esto se debe a la sencilla razón de que nadie se sentirá lo suficientemente cómodo como para hablar cuando ocurran errores o cuando alguien no esté seguro de qué hacer.
Este fue precisamente el caso en la Ford Motor Company antes de 2006, cuando se incorporó el nuevo CEO Alan Mulally. Rápidamente descubrió que el CEO anterior tenía el hábito de reprender e incluso despedir a las personas que le traían malas noticias. Naturalmente, los empleados de Ford tenían la costumbre de traer buenas noticias a las reuniones.
Mulally sabía que las cosas solo empeorarían si no encontraba la manera de cambiar esta cultura de desconfianza. Entonces comenzó las reuniones semanales del plan de negocios y alentó a todos a traer malas noticias a la mesa. Finalmente, un empleado se sintió lo suficientemente seguro como para hacerlo y, para alivio de los empleados, Mulally celebró la noticia con una ronda de aplausos. Como él dijo, el hecho de que alguien tenga un problema no significa que él sea el problema.
Tener reuniones periódicas donde se aliente a las personas a compartir sus preocupaciones es solo una forma de construir lo que el autor llama Equipos de Confianza. Todo comienza con una sola sala de reuniones, o en el caso de la compañía Shell Oil, una plataforma petrolera. En su primera reunión de confianza, los empleados de Shell se reunieron en círculos simplemente para hablar sobre sus vidas. Si bien las plataformas petroleras generalmente se consideran lugares masculinos donde las emociones delicadas se hacen a un lado, las reuniones fueron un gran éxito en la formación de vínculos y el establecimiento de la confianza. Cuando se extendieron por toda la compañía, la tasa general de accidentes se redujo en un 84 por ciento.
En definitiva, una cultura de confianza requiere que los valores y el comportamiento de la empresa estén alineados ante todo con las personas, y no con fines de lucro. De lo contrario, una cultura de comportamiento poco ético puede hacerse cargo rápidamente.
Tal fue el caso en la compañía bancaria Wells Fargo. Entre 2011 y 2016, los empleados de toda la organización crearon más de tres millones de cuentas bancarias falsas. Una investigación mostró que el CEO John Stumpf conocía esta práctica ya en 2002. Había ayudado a crear una cultura de ventas tan poco confiable y de alta presión que los empleados sintieron que corrían el riesgo de ser despedidos si no recurrían a prácticas tan poco éticas.
Motívate por los rivales dignos y haz un cambio de rumbo audaz cuando sea el momento adecuado.
Si eres fanático de los deportes, probablemente conozcas el beneficio de tener un rival digno. Cuando juegas contra un oponente con habilidades superiores, aprecias cómo te obliga a elevar tu propio nivel de habilidad y aprender nuevas técnicas.
Si bien esta actitud saludable es común en los deportes, también se puede encontrar en negocios de mentalidad infinita.
En 2006, cuando Alan Mulally asumió el cargo de CEO, la Ford Motor Company había pasado los últimos 15 años perdiendo una participación de mercado del 25 por ciento. La estrategia de recuperación que se le dio a Mulally consistió en aumentar las promociones de ventas y reducir los costos, una estrategia muy limitada.
Mulally no tenía intención de perseguir cuotas de mercado. Más bien, quería que la alta gerencia comenzara a conducir automóviles fabricados por Toyota y Lexus. Quería que los gerentes estudiaran a estos rivales, aprendieran de ellos y descubrieran por qué la gente prefería estos autos a un Ford.
Mulally tampoco quería sacar del negocio a otras compañías automotrices, especialmente cuando llegó la recesión de 2008. En ese momento, Ford estaba en una posición financiera estable y no necesitaba dinero de rescate del gobierno como GM y Chrysler. Pero sabía que los vendedores y proveedores en los que Ford confiaba podrían cerrar si los grandes clientes como GM colapsaban, por lo que Mulally apoyó los esfuerzos para ayudar a sus rivales.
A veces, aprender de tus rivales significa ir más allá que solo tomar algunos consejos y trucos. A veces, significa realizar una flexión existencial. Esto es esencialmente un cambio de curso prescrito por uno mismo, o una interrupción de sí mismo, y puede ser una de las cosas más difíciles para un negocio de mentalidad limitada.
En 1979, Steve Jobs, de Apple, vio la nueva tecnología de interfaz gráfica de usuario (GUI) en la que Xerox había estado trabajando, y le hizo cambiar de inmediato los planes de Apple. La GUI introdujo el cursor del mouse de apuntar y hacer clic, así como el «escritorio» y los iconos para las carpetas del escritorio. No requería que un usuario supiera ningún lenguaje de computación para operar su dispositivo.
La Causa Justa de Apple fue hacer de las computadoras una herramienta de empoderamiento para la mayor cantidad de personas posible, por lo que para Jobs era obvio que las nuevas computadoras de Apple deberían tener GUI. Entonces, a pesar de las advertencias de que un cambio de rumbo tan drástico «explotaría» a la compañía, Jobs sabía que era lo correcto. Entonces, cuatro años después, nació el primer Macintosh. Pasarían otros cuatro años antes de que se lanzara la interfaz similar de Windows 2.0 de Microsoft.
Puede tomar coraje y decisiones audaces seguir una mentalidad infinita.
Como puedes haberte dado cuenta, una causa justa fuerte debe promover un propósito que sea más grande que cualquier persona y que sea más que dinero. Respecto a esto, una causa justa puede ayudar a guiar a un líder a hacer lo correcto que promueva la causa. Sin embargo, todavía se necesita Coraje para liderar, que es la última de las cinco prácticas del Juego Infinito.
Demostrar coraje para liderar es esencial, ya que muestra el compromiso con la causa y, por lo tanto, es un ejemplo para que el resto de la empresa lo siga. Pero para algunos líderes esto puede ser un gran desafío.
Parte del problema es que los CEOs a menudo son contratados dentro de la organización por personas que se desempeñaron como Director de Operaciones (COO) o Director Financiero (CFO). En estas posiciones, las preocupaciones del día a día son mucho más finitas. Un CFO se ocupa constantemente de los números en un balance general y un COO se ocupa de los desafíos organizacionales cotidianos. Ninguno de estos puestos prepara a una persona para ocuparse de las responsabilidades de un CEO.
¿Y cuáles son exactamente las responsabilidades de un CEO? Quizás una mejor manera de pensar en este trabajo es como el Director Visionario, ya que la responsabilidad principal debe ser el guardián y la voz de la Causa Justa de la compañía. Cuando piensas en tu rol de esta manera, puedes asegurarte que tú y tus elecciones se mantengan enfocados en el Juego Infinito.
Veamos cómo se ven este tipo de opciones valientes en acción. Primero, considera la decisión que CVS Caremark tomó en febrero de 2014. La cadena de farmacias decidió dejar de vender cigarrillos, a pesar de que se pronosticaba que tal movimiento podría costarle a la compañía alrededor de $ 2 mil millones en ingresos.
Sin embargo, la medida estuvo completamente en línea con la Causa Justa de la compañía, que es ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud. Si bien hubo una caída del uno por ciento en el precio de las acciones el día del anuncio, un año y medio después, el precio se había duplicado a un máximo histórico.
De hecho, los accionistas recibieron un aumento del 70 por ciento en sus ganancias por acción durante los siguientes tres años. Después de que CVS dejó de vender cigarrillos, aumentaron las ventas de chicles y parches de nicotina, y CVS comenzó a hacer negocios con nuevos vendedores preocupados por la salud, que anteriormente los habían evitado.
Cuando demuestras el Valor para liderar, estás completando el círculo del Juego infinito, que comienza con una Causa justa, continúa a través de la construcción de Equipos de confianza y apertura, hacia Rivales dignos y Flexión existencial. El resultado es un éxito duradero.
Resumen final
El mensaje clave en este resumen:
El negocio opera como un juego infinito. No hay límite de tiempo o puntaje acordado que decida quién gana o pierde. El objetivo principal es seguir jugando el mayor tiempo posible. Para hacerlo, las empresas deben tener una mente más infinita siguiendo cinco prácticas: tener una causa justa fuerte que inspire a las personas; fomentando una cultura de confianza entre sus empleados; aprender de tus rivales e inspirarte en ellos; y mostrando el coraje de dirigir a su empresa hacia su Causa Justa y haciendo lo correcto a largo plazo, no solo a corto plazo.
Consejo procesable:
Confía en tu causa justa y en tus socios.
Si no está completamente comprometido o no confías en tu Causa Justa, es posible que necesites una mejor. ¿Avanza una causa que es más grande que tú? ¿Te inspira devoción a una vida de servicio para alcanzar el futuro al que aspira tu Causa Justa? Esto es lo que necesitas hacer para durar.
No tienes por qué tener todas las respuestas. Nadie lo hace todo por sí mismo. Encuentra socios que también confíen y crean en tu Causa Justa y confía en ellos para ayudarte a tomar decisiones que promuevan la causa.
