Sinopsis:
Compromiso Excepcional (Extreme Ownership, 2015) trata sobre cómo lideran los comandantes del equipo Navy SEAL. Este resumen discute las complejas situaciones de combate de vida o muerte que los Navy SEAL a menudo tienen que enfrentar y cómo puedes aplicar sus habilidades en el mundo de los negocios.
Quién debe leer este libro:
- Jóvenes emprendedores, gerentes y líderes empresariales.
- Lectores interesados en liderazgo militar y tácticas
- Cualquier persona interesada en mejorar sus habilidades de liderazgo.
Sobre los autores:
Los autores sirvieron como oficiales de Navy SEAL durante la Batalla de Ramadi, en Iraq, liderando lo que se convertiría en la unidad de operaciones especiales más decorada en la Guerra de Iraq. Ahora dirigen una firma de consultoría de liderazgo que enseña a los líderes empresariales cómo construir sus propios equipos de alto rendimiento.
Asume el compromiso extremo de tu rol de liderazgo.
El liderazgo a veces puede ser extremo. Esto es especialmente cierto si tu misión es asegurar la ciudad de Ramadi, que, durante la Guerra de Irak, fue uno de los campos de batalla más violentos del país.
Este resumen se basa en las ideas impactantes de dos líderes de la unidad de tarea de Navy SEAL, que sirvieron en Ramadi y cuya capacidad para hacerse cargo en la batalla a menudo determinaba si sus hombres vivían o morían.
Tal vez te preguntes cómo esto es relevante para ti si no estás en el ejército. Afortunadamente, los principios que subyacen al éxito de las unidades Navy SEAL se pueden aplicar a cualquier equipo u organización que desee tener éxito en tareas complicadas y misiones difíciles.
Con estrategias como «cubrir y mover» y «priorizar y ejecutar», aprenderás a liderar y ganar incluso las batallas más desafiantes.
También descubrirás
- cómo aceptar la culpa puede salvar tu trabajo;
- por qué los equipos dentro de una corporación deberían colaborar en lugar de competir; y
- por qué enfrentar explosivos y ametralladoras no es necesariamente una razón suficiente para abortar una misión.
Liderar un equipo hacia el éxito significa asumir la responsabilidad de todos y cada uno de sus fracasos.
En el 2012, uno de los autores, Jocko Willink, estaba en Ramadi, Iraq, como comandante de la unidad de tarea SEAL cuando su unidad recibió fuertes disparos de lo que se suponía que eran los muyahidines o insurgentes enemigos. Pero resultó que no eran los muyahidines en absoluto; era otra unidad SEAL y, en el caos del fuego amigo, un soldado perdió la vida.
Como oficial de alto rango en la operación, solo había una cosa de la que Willink estaba seguro: todo lo que salía mal era su responsabilidad. ¿Y adivina qué? Al tomar posesión de este horrible evento, en realidad salvó su trabajo.
Esto se debe a que sus superiores sabían lo que muchos líderes empresariales no saben: cada líder comete errores, pero solo los buenos se hacen responsables de ellos. Por eso se le permitió mantener el mando de su unidad.
La importancia de la actitud del comandante también se puede ver durante los entrenamientos en el peor de los casos que los equipos SEAL experimentan. La mayoría de las unidades que tienen un desempeño inferior durante tales operaciones tienen líderes que culpan al escenario, a sus subordinados o a las propias tropas. En otras palabras, al negarse a asumir la responsabilidad, fallan en sus misiones.
Por otro lado, las unidades SEAL que obtienen el mejor rendimiento en el entrenamiento están dirigidas por comandantes que aceptan su responsabilidad, buscan críticas constructivas y toman notas detalladas sobre cómo mejorar.
Cuando los líderes no se hacen responsables, las consecuencias pueden ser de gran alcance. Por ejemplo, en la experiencia de Willink, cuando un líder SEAL culpa a todos menos a sí mismo, esa mala actitud se transmite a sus subordinados, quienes luego hacen lo mismo. Esto hace que el equipo se vuelva ineficaz e incapaz de llevar a cabo sus planes.
Tal equipo simplemente pone excusas y pasa la pelota, en lugar de adaptarse y resolver los problemas que surgen inevitablemente. Del mismo modo, los subordinados de los líderes que asumen la responsabilidad total imitan ese comportamiento ellos mismos. Como resultado, la responsabilidad y la iniciativa se extiende por toda la cadena de mando.
Para ejecutar con éxito su misión, comprenda su importancia.
Cuando los comandantes militares de Willink le dijeron que su equipo SEAL de élite, impecablemente entrenado, estaría luchando codo a codo con el recién formado ejército iraquí, su primera reacción fue un rotundo no». Sintió que los iraquíes estaban mal entrenados, y ocasionalmente desleales a sus aliados estadounidenses.
Sin embargo, se mantuvo en silencio y no compartió sus sentimientos negativos con sus tropas. ¿Por qué?
Bueno, antes de hablar en contra del plan, tenía que descubrir por qué se estaba implementando. Al final resultó que, incluir al ejército iraquí en las operaciones Navy SEAL fue en realidad un movimiento estratégico destinado a permitir eventualmente la retirada de las fuerzas estadounidenses del país. Una vez que entendió esto, creyó en la misión y convenció a su equipo de hacer lo mismo.
Entonces se fue a trabajar pasando su conocimiento a su unidad. Una vez que ellos también entendieron por qué se había asignado la misión, también pudieron comprometerse y ayudar a llevarla a cabo.
Sin embargo, si Willink hubiera cuestionado la misión directamente, expresando abiertamente sus críticas a su unidad, la reacción de su equipo habría aumentado dramáticamente. Incluso si luego hubiera visto la luz del día y hubiera intentado convencerlos de que apoyaran la misión, sus dudas probablemente habrían permanecido y la misión podría haber fallado.
En otras palabras, si tú eres el jefe de una unidad de combate militar de élite o un equipo corporativo, tú como líder debes ser un verdadero creyente, es decir, debes apoyar plenamente los objetivos de tu equipo. Entonces, cuando recibes un pedido que parece cuestionable, debes considerar cómo tus objetivos podrían alinearse con los objetivos estratégicos más importantes de la organización para la que trabajas.
Después de todo, como líder, eres parte de algo que es más grande que tú y tu equipo. Si no puedes entender por qué se te pide que hagas algo, depende de ti buscar las respuestas de alguien más alto en la cadena de mando. Preguntarle a tus superiores por qué se tomó una decisión puede ser desalentador, pero no asegurar esta comprensión estratégica significa evitar tu responsabilidad, un movimiento que cualquier buen líder debe evitar a toda costa.
Trata a tus aliados como una red de apoyo, no como una competencia.
Mientras realizaba una misión en la peligrosa ciudad de Ramadi, Iraq, la unidad SEAL de uno de los autores, Leif Babin, se encontró en el territorio enemigo sin respaldo. Para salir, no tenían más opción que arriesgarse a caminar por la ciudad a plena luz del día.
Las posibilidades de un ataque enemigo eran altísimas, pero el equipo regresó a la base ileso. Dicho esto, después de la misión, Babin descubrió que había cometido un error; había otro equipo de SEAL cerca que podría haber ofrecido cobertura para su unidad. Sin embargo, había estado tan concentrado en los problemas de su propio equipo que nunca había pensado pedir ayuda.
Debido a esto, no pudo emplear una de las tácticas más fundamentales de Navy SEAL: «cubrirse y moverse», que básicamente significa trabajar en equipo.
La idea es que cada elemento debe trabajar en conjunto y apoyar a todos los demás para lograr la misión general.
En el ejemplo anterior, Babin había estado tan miopemente enfocado en los objetivos de su propia unidad de «evacuación sin lesiones» que había olvidado lo que estaban haciendo las otras unidades SEAL y cómo podían trabajar juntos. Como resultado, había puesto a su equipo en mayor peligro del necesario.
Entonces, ya sea en un entorno de combate o en un contexto comercial, los líderes deben estar atentos a la misión en cuestión y a la organización más amplia, incluidos otros equipos que podrían ofrecer apoyo estratégico.
Por ejemplo, en el trabajo de Babin como consultor de negocios, una vez notó que diferentes equipos dentro de la misma corporación se culpaban entre sí y competían entre sí. Violaron de manera evidente el principio de «cubrirse y moverse», que establece claramente que los equipos internos deben apoyarse mutuamente y recordar que el enemigo es externo, no interno. En otras palabras, la competencia no es el tipo de recursos humanos, sino las otras empresas que están tratando de robar a sus clientes.
Permanece eficaz bajo presión estableciendo prioridades claras y actuando sobre ellas.
Es medianoche en Ramadi. El equipo de SEAL acaba de abandonar un edificio al pasar a lo que creían que era el techo del edificio de al lado. Sin embargo, este aparente techo resultó ser una simple lona, y un SEAL cayó a través de la cubierta y aterrizó 20 pies debajo, herido y expuesto. La unidad en sí es extremadamente vulnerable, en lo profundo del territorio enemigo sin respaldo, con un compañero herido y una bomba enemiga a la salida del edificio.
¿Qué debe hacer el líder?
Naturalmente, en esta situación, una serie de problemas compiten por la atención. Es por eso que el trabajo del líder es mantener la calma y decidir el mejor curso de acción posible. Para hacerlo, Babin pensó en su entrenamiento SEAL y se basó en un principio particularmente útil: «priorizar y ejecutar».
Para recordar este principio, los SEAL lo verbalizan en el mantra, «relájate, mira a tu alrededor, toma una decisión». Incluso los líderes altamente competentes se abrumarán si intentan abordar todos los problemas simultáneamente, por lo que es esencial decidir sobre la máxima prioridad y centrarse en ella.
Una vez hecho esto, el líder puede pasar a la siguiente prioridad y centrar su equipo allí. En el ejemplo anterior, la primera prioridad de Babin era la seguridad; la segunda era llegar al soldado herido; y su tercera prioridad era contar a todos sus hombres. Al retroceder mentalmente para evaluar el escenario con calma, logró hacer su trabajo, a pesar de la extrema presión.
Los líderes empresariales pueden usar un enfoque similar. Como empresario, probablemente no te encontrarás en situaciones de vida o muerte, pero aún puedes beneficiarte de priorizar y ejecutar.
Así es cómo:
En cualquier situación, comienza evaluando tu máxima prioridad. Una vez que hayas hecho esto, comunica de manera simple y concisa esta prioridad a tu equipo. Luego busca la opinión de los líderes clave que te rodean sobre cómo resolver el problema en cuestión y, finalmente, concentra los recursos de tu equipo en la ejecución de este plan.
Después de eso, puedes pasar a tu siguiente prioridad y repetir el proceso. Pero recuerda que, a medida que cambian las prioridades, también debes asegurarte de comunicar el cambio a tu equipo.
Planear para el éxito significa identificar y mitigar los riesgos de manera integral con anticipación.
Pocos minutos antes del lanzamiento de una operación SEAL para rescatar a un rehén iraquí que estaba retenido por Al-Qaeda, el oficial de inteligencia de Babin le dijo que el rehén no solo estaba rodeado de explosivos sino que también estaba protegido por ametralladoras armadas.
En un instante, el nivel de riesgo de la operación se disparó. No obstante, Babin avanzó según lo planeado, porque ya se había preparado para este peligro adicional, incluso antes de saber que existía.
Como comandante de la unidad SEAL, ya había asumido la existencia de tales peligros. Hacer cualquier otra cosa hubiera sido ignorar su responsabilidad de liderazgo total en la situación. Factorizar tales riesgos potenciales en los planes integrales que había preparado y esbozado para sus tropas era simplemente la debida diligencia.
De hecho, había puesto en marcha una serie de pasos para mitigar el riesgo de posibles explosivos y ametralladoras que rodeaban al objetivo. Debido a esta planificación exhaustiva, no hubo necesidad de hacer un nuevo plan o posponer la operación, a pesar de esta nueva inteligencia sustancial.
Tal preparación es tan vital que Babin a menudo usa esta situación como escenario de capacitación para los reclutas de SEAL. Él les hace una pregunta difícil: «¿Todavía habrías ejecutado esta misión después de descubrir estos riesgos?» Y la respuesta correcta es siempre sí.
La lección aquí es que los líderes, independientemente del contexto, siempre deben tomarse el tiempo para generar un plan detallado que identifique, cuantifique y mitigue todos los riesgos potenciales conocidos. Hacer planes de contingencia tan completos ayuda a reducir los riesgos en el futuro porque cada persona en la operación sabe exactamente qué hacer si las cosas se salen de control.
Esto hace que el éxito sea más probable ya que tu equipo está preparado para lo desconocido. Pero recuerda, siempre habrá algunos riesgos que no se pueden mitigar, por eso los buenos líderes se concentran en los riesgos que se pueden controlar.
En lugar de resentir la interferencia de tus superiores, asegúrate de darles la información que necesitan.
Cuando Babin y Willink estaban en Irak como comandantes de la unidad SEAL, Babin irrumpía con frecuencia en la oficina de Willink, exigiendo saber por qué su oficial al mando lo bombardeaba con correos electrónicos preguntando lo que Babin sentía que eran preguntas estúpidas. ¿Por qué estaba siendo molestado de esta manera? ¿El oficial al mando no sabía cuántas cosas importantes tenía en su plato?
A esta pregunta, Willink simplemente respondió: «No, porque no te responsabilizas en decírselo». Esto ayudó a Babin a darse cuenta de que los superiores no eran psíquicos; solo preguntaban por sus operaciones porque no les había dado actualizaciones suficientemente detalladas.
En otras palabras, el oficial al mando solo estaba tratando de obtener la información que necesitaba para aprobar los planes de Babin, pasarlos por la cadena de mando para su aprobación final y permitir que Babin ejecutara sus misiones de combate.
Esta comprensión le enseñó una lección importante: tuvo que comprobar su propia actitud negativa y hacer todo lo posible para proporcionar documentos de planificación de operaciones altamente detallados a sus superiores.
Sin embargo, muchos líderes empresariales no entienden que esto es necesario para mantener buenas relaciones con sus supervisores.
Muchos líderes piensan que, si su propio jefe no les está brindando el apoyo que ellos y su equipo necesitan, es culpa del jefe. Pero lo que realmente necesitan hacer es mirarse al espejo y recordar que es su responsabilidad proporcionar la información crítica que sus jefes necesitan para brindarles apoyo y tomar decisiones.
Para decirlo de otra manera, un buen líder siempre empuja la conciencia de una situación hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando. Asumir la responsabilidad total como líder significa liderar e influir en todas las personas que te rodean, ya sean subordinadas o superiores.
Resumen final
El mensaje clave en este libro:
Como líder, ya sea en un contexto militar o comercial, debes asumir el compromiso total de tu equipo y tu trabajo. Hacerlo significa asumir la responsabilidad de los éxitos de tu equipo y de sus fracasos, elaborar planes detallados que tengan en cuenta los riesgos y mantener líneas de comunicación estrechas en todas las direcciones.
Consejo procesable:
Descentralizar el comando para una gestión efectiva.
Como regla general, las personas no pueden administrar de manera efectiva a más de seis a diez personas directamente. No obstante, muchos líderes empresariales gestionan equipos mucho más grandes. Aquí, los principios de gestión de Navy SEAL pueden ayudar: Primero, divide a su equipo en sub-equipos que contengan no más de cuatro o cinco personas, cada uno con un líder designado. Asegúrate de que estos líderes entiendan la misión general del equipo más grande, así como su objetivo final. Luego, capacita a tus líderes junior para que tomen decisiones que ayuden a alcanzar ese objetivo por su cuenta. Esta estructura funciona bien sin abrumarte personalmente.
